Aan het typen…

Governance Radar

Psychologische veiligheid is een onderschat thema in raden van commissarissen. Hoe creëer je een cultuur waarin leden van de rvc domme vragen durven stellen, hun zorgen uiten en falen toegeven? En welke rol kan een WhatsApp-groep daarbij spelen?

Bij KPN heeft de raad van commissarissen een WhatsApp-groepje. Opgezet door Duco Sickinge, onlangs teruggetreden als president-commissaris van het telecombedrijf. Sickinge zelf heeft de groep dus inmiddels verlaten. Hoe zou die WhatsApp-groep heten? Telecommissarissen?

Hoeveel raden van commissarissen en raden van toezicht van Nederlandse bedrijven zouden zo’n WhatsApp-groepje hebben? Uit de 1-meting digitale transformatie in boardrooms in Nederland (zie elders in dit nummer van GU) blijkt in elk geval dat commissarissen nog een lange weg te gaan hebben op het gebied van digitalisering.

Hecht team smeden

Bijzonder is dat de WhatsApp-groep van de KPN-toezichthouders in het afscheidsinterview met Sickinge in Het Financieele Dagblad wordt gekoppeld aan governancethema’s als het smeden van de rvc tot een hecht team en daarmee het creëren van psychologische veiligheid binnen de raad. Die veiligheid zou volgens Sickinge een onderschat thema in veel rvc’s zijn. In het FD zegt hij daarover:

‘Het is voor iedereen maar een parttimebaan hè. Dus je hebt altijd een informatieachterstand ten opzichte van bestuurders of collega's die al langer in de raad zitten. Iets stoms zeggen is het laatste wat je wilt. Als je denkt een slimme opmerking of goede observatie te plaatsen, en het blijkt dan fout te zijn, denk je: oei, had ik maar niks gezegd. Maar je moet wel besluiten nemen over grote, belangrijke dingen.’

Onderling vertrouwen creëren

En wij maar denken dat er in die rvc’s volwassen mannen (en een paar vrouwen) zitten die autonoom denken en hun eigen mening durven te geven. Maar kennelijk is het niet zo simpel. Er moet eerst onderling vertrouwen worden gekweekt voordat mensen zich veilig genoeg voelen om die ene domme vraag te stellen of opmerking te durven maken.

Risico durven nemen

Het begrip psychologische veiligheid werd in 1965 gemunt door managementdenkers Edgar Schein en Warren Bennis. Ruim een halve eeuw later gaf Amy Edmondson – Harvard-prof – het begrip een nieuwe lading in haar boek De onbevreesde organisatie. Haar definitie van het begrip komt dicht bij de observatie van Sickinge: ‘het gedeelde gevoel bij leden van een team dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s.’ Wat zijn die risico’s? Open zijn over gemaakte fouten, problemen en lastige kwesties aan de kaak stellen, een afwijkende mening verkondigen. Fouten kunnen je immers aangerekend worden door de rest van het team, het aankaarten van problemen en issues kan je niet in dank worden afgenomen door teamleden die geen gedoe willen en die afwijkende mening kan gemakkelijk leiden tot afwijzing door de groep, als de andere leden de gelederen sluiten.

Open zijn over fouten

Bij haar onderzoek onder zorgteams naar medische missers ontdekte Edmondson dat effectieve teams meer fouten leken te maken dan slecht functionerende teams. De verklaring: effectieve teams waren opener over gemaakte fouten en bespraken die met elkaar, terwijl de slecht functionerende teams die angstvallig onder de pet hielden. In een psychologisch veilige cultuur kun je vragen stellen en ideeën spuien zonder dom te worden gevonden en je zorgen uiten en je fouten toegeven zonder daarop afgerekend te worden. Integendeel, het delen daarvan wordt juist verwelkomd en op prijs gesteld. Want die vragen kunnen rampen voorkomen, uitgesproken zorgen kunnen geadresseerd en weggenomen worden en nieuwe fouten kunnen worden voorkomen.

3 tips voor een veilige cultuur

Edmondson heeft drie simpele tips om tot zo’n veilige cultuur te komen. De eerste tip: frame het functioneren van het team als ‘leren’: experimenteren, fouten maken, twijfels en onzekerheid horen bij het leerproces. De tweede tip: stimuleer discussie en een kritische en onderzoekende houding. En de derde tip: neem iedereen serieus.

Rol voorzitter cruciaal

Hoe veilig zijn de Nederlandse boardrooms in psychologische zin? En in hoeverre is het gedachtegoed van Edmondson toepasbaar op raden van commissarissen? Commissarissen worden geacht de wijsheid in pacht te hebben en kunnen aansprakelijk worden gesteld bij falend toezicht. Dat lijkt zich slecht te verhouden met leren en experimenteren. Hoewel de rvc natuurlijk wel kan werken aan de effectiviteit van het toezicht, bijvoorbeeld aan de hand van evaluaties: na elke vergadering en jaarlijks onder externe begeleiding. Bij het stimuleren van de discussie en het serieus nemen van alle commissarissen speelt de voorzitter van de rvc een belangrijke rol.

Vraag eerst mening nieuwkomers

Jeroen van der Veer, oud-Shell-topman en topcommissaris  zei daarover een paar jaar geleden het volgende in Management Scope, in zijn toenmalige rol van president-commissaris van Philips : ‘Ik leid elke board of rvc op dezelfde manier. I’m a one trick pony. Mijn filosofie is dat je als voorzitter nooit moet beginnen met je eigen mening te geven. Ik vraag iedereen apart wat hij of zij vindt. Daarvoor heb ik een logische volgorde in mijn hoofd: eerst de mensen die nog niet lang in de rvc zitten en dan degenen die al langer commissaris zijn. Pas daarna geef ik mijn eigen mening en niet andersom.’

Minder gelobby na de vergadering

Zijn toenmalige collega-commissaris Christine Poon, destijds vicevoorzitter van de rvc van Philips, vulde aan: ‘Iedereen komt dus aan bod. Dat is heel effectief, want dat leidt tot minder gesprekken en gelobby na de vergadering achter de schermen van mensen die het achteraf niet eens zijn met wat er besloten is. Deze stijl van vergaderen nodigt mensen uit om te zeggen wat ze denken, met de directheid die zo kenmerkend is voor de Nederlandse cultuur. Dat maakt het proces lekker transparant.’

Eigenlijk is het veelzeggend dat bij KPN een WhatsApp-groep moet bijdragen aan de psychologische veiligheid in de board. Natuurlijk, het is een laagdrempelige manier om het team bij elkaar te houden tussen vergaderingen (er kunnen immers weken tot maanden tussen zitten) en tijdens de coronacrisis, toen fysiek bij elkaar komen niet mogelijk was. Maar misschien voelt het voor sommige commissarissen ook wel ‘veiliger’ om die vraag alvast te stellen of dat idee te opperen via het schermpje van je telefoon, in plaats van face-to-face aan de vergadertafel, met alle ogen op je gericht en kwetsbaar voor de non-verbale signalen van collega-commissarissen. Er lijkt inderdaad nog veel te winnen als het gaat om een veilig klimaat in de boardroom.