AI als ‘virtual boardmember’

De boardroom staat op de drempel van een nieuw tijdperk, waarin artificiële intelligentie niet langer een agendapunt is, maar een integraal onderdeel van effectief bestuur. De inzet van AI in de bestuurskamer vereist een zorgvuldige balans tussen het grijpen van technologische kansen en het proactief managen van de bijbehorende risico’s. Een praktische blauwdruk van Jos Dumoulin, tot voor kort directeur Strategic Projects Rockwool Central Europe en aankomend toezichthouder.  

Terwijl organisaties op grote schaal investeren in AI om processen te optimaliseren, is de toepassing ervan als instrument voor de raad van bestuur en de board zelf (in dit artikel wordt daarmee zowel de raad van commissarissen als raad van toezicht bedoeld) een nog onderbelichte stap. Dit is ook zichtbaar in de Governance of AI-enquête van Deloitte (januari-februari 2025). Daaruit blijkt dat AI bij 31% van de boards nog niet op de agenda staat. Hoewel dit een duidelijke verbetering is ten opzichte van de 45% uit de voorgaande enquête, toont het aan dat een aanzienlijk deel van de bestuurskamers AI als onderdeel van de bedrijfsvoering en de kansen die AI kan bieden nog moet omarmen. Deze terughoudendheid wordt geïllustreerd door wat McKinsey de ‘generatieve AI paradox’ noemt: het toenemende gebruik van AI-tools in organisaties heeft niet of nauwelijks impact op de bedrijfsresultaten. 

Actieve bestuurlijke betrokkenheid

Dit verschil tussen de veronderstelde potentie van AI en de ervaren realiteit vraagt om actieve betrokkenheid vanuit het bestuur. Een praktisch overzicht voor bestuurders (daarmee wordt in dit artikel de statutaire directie bedoeld) en toezichthouders (leden van de rvc of rvt): hoe kan AI op een effectieve en verantwoorde manier gebruikt worden bij de eigen werkzaamheden, om daarmee niet alleen zelf ervaring op te doen met de voordelen die AI biedt, maar ook als voorbeeld te dienen voor de rest van de organisatie?

Concrete AI-toepassingen

Om AI toegankelijk te maken en in de bestuurskamer daadwerkelijk te gebruiken, is het essentieel om de concrete toepassingen te begrijpen. AI is geen abstract hightech-begrip meer, maar biedt inmiddels een reeks praktische tools die bestuurders en toezichthouders direct kunnen ondersteunen bij het vergroten van de administratieve en operationele efficiëntie. Enkele voorbeelden:

• Automatiseren van vergaderplanning: AI-tools vinden de meest geschikte datum en tijd op basis van de agenda's van alle leden.
• Genereren van conceptagenda's: Op basis van eerdere vergaderingen, actiepunten en strategische prioriteiten stelt AI een conceptagenda op.
• Transcriberen en notuleren: AI kan vergaderingen live transcriberen en direct na afloop een conceptversie van de notulen genereren, inclusief een samenvatting van de belangrijkste besluiten.
• Bijhouden van actiepunten: AI extraheert actiepunten uit de notulen, wijst deze toe aan de verantwoordelijke personen en monitort de opvolging.

Invloed AI op de vier board-rollen 

Op welke wijze kan AI worden ingezet bij de vier rollen die een board dient te spelen binnen organisaties?  

• Toezichthouden: AI-systemen maken het mogelijk de toezichthoudende rol meer proactief in plaats van  reactief in te vullen. AI maakt het mogelijk in korte tijd veel informatie te analyseren en samen te vatten. In ultimo forma kunnen realtime grote hoeveelheden data verwerkt worden. Daarmee kunnen deze tools helpen de information gap met het management te overbruggen. AI kan ook worden ingezet voor het continu monitoren van compliance, het analyseren van auditrapporten op red flags en het doorzoeken van complexe datasets op signalen die anders onopgemerkt zouden blijven.
• Klankborden: Generatieve AI kan fungeren als  sparringpartner voor bestuurders en de board. Het kan managementvoorstellen toetsen door alternatieve scenario’s te genereren en onderliggende aannames te analyseren. AI kan ondersteunen bij het opstellen van context- en concurrentieanalyses en stelt de board en bestuurders in staat om externe informatie, markttrends en de publieke opinie efficiënt te monitoren. AI kan ook ingezet worden om snel benchmarks te vinden, concurrentieanalyses uit te voeren en scherpe, kritische vragen te formuleren voorafgaand aan de vergadering.
• Werkgever: De rol van AI bij de ondersteuning van de board als werkgever van de bestuurder(s) ligt minder voor de hand. Mogelijkheden zijn er bij het onderzoek naar in de markt gangbare beloningspakketten, echter voor door wetgeving (zoals de Wet Normering Topinkomens) gereguleerde sectoren speelt dat niet. Voor grotere organisaties kan AI een rol spelen bij het analyseren van kpi’s op het gebied van human resources.
• Ambassadeur/Netwerken: Hier zal ondersteuning door AI geen rol van enige betekenis spelen.

De hierboven genoemde voorbeelden maken duidelijk dat de toepassing van AI de effectiviteit en de efficiency in de boardroom naar een hoger niveau kan tillen.

Van operationele efficiëntie naar strategische impact

Het invoeren van AI in de boardroom is geen doel op zich, maar een middel om strategische voordelen te realiseren. Invoering vergt enerzijds investeringen in technologie en training en leidt anderzijds tot een verhoogde operationele efficiëntie en beter functioneren van de board op strategisch niveau. 

Voor welke taken is AI bij uitstek geschikt?

• Verschuiving bestuurlijke focus van administratie naar strategie: De automatisering van routinetaken, zoals het plannen van vergaderingen, het opstellen van notulen en het samenvatten van documenten, leidt direct tot aanzienlijke tijdwinst. Boards, bestuurders en hun ondersteunende teams kunnen hierdoor hun kostbare tijd besteden aan vraagstukken die menselijk oordeel, strategisch inzicht en toekomstvisie vereisen.
• Verhoogde accuratesse en compliance: AI-systemen kunnen menselijke fouten bij data-invoer en -analyse reduceren. Door compliance-processen te automatiseren en bedrijfsdata te monitoren op afwijkingen, wordt het proces accurater en beter controleerbaar. Dit verkleint het risico op non-compliance en de bijbehorende reputatieschade.
• Versnelde en verbeterde besluitvorming: Door de snelle verwerking en analyse van grote hoeveelheden data, stelt AI de board in staat om beter geïnformeerde beslissingen te nemen. Voorspellende modellen en scenario-analyses maken proactief handelen mogelijk in plaats van louter reageren op gebeurtenissen. Dit leidt tot een hogere kwaliteit in de strategische beslissingen.
• Versterkt organisatorisch geheugen: Een goed geïmplementeerd AI-systeem functioneert als een geavanceerd organisatorisch geheugen. Het maakt het eenvoudig om eerdere besluiten, relevante documenten en notulen van voorgaande vergaderingen snel te doorzoeken en op te halen. Dit bevordert de consistentie in de besluitvorming en zorgt ervoor dat waardevolle kennis niet verloren gaat.
• Procesanalyse van de board: Het analyseren van groepsdynamiek, zoals spreektijdverdeling en de toon van de discussie, om aanbevelingen te doen voor effectievere vergaderingen.

De board kan door AI-technologie dus de efficiëntie verhogen en daarmee tijd vrijmaken voor meer strategische vraagstukken. De kwaliteit van de besluitvorming wordt verbeterd doordat AI het mogelijk maakt een uitgebreidere en diepgaande analyse te maken van de betreffende case en daarbij ook meer invalshoeken te betrekken. 

Voor welke taken is AI niet of minder geschikt?

AI is een op machine-learning gebaseerd software-tool. Daardoor ontbreekt het aan een aantal specifiek menselijke eigenschappen. Dit leidt tot beperkingen aan de inzetbaarheid van AI:

• Begrijpen van nuance in vergaderingen: AI-tools die vergaderingen opnemen en transcriberen, hebben een blinde vlek voor een groot deel van de feitelijke betekenis van een gesprek, zoals lichaamstaal, toon en manier van overbrengen.
• AI-modellen weten niets over de toekomst: AI baseert zich op het verleden. Strategie gaat over de toekomst, en de output van AI is geworteld in historische data. Daarom zullen bestuurders en toezichthouders altijd hun eigen inbreng moeten leveren en de uiteindelijke strategie op maat van de organisatie moeten bepalen.
• Leiderschap en moreel kompas: AI is beperkt in intuïtie en creativiteit en bezit geen emoties, empathie of een moreel kompas. Leiderschap tonen en beslissingen nemen, uitleggen en ‘verkopen’ is iets wat AI niet kan overnemen.
• Het verklaren van de black box: AI kan geen antwoord bieden als de board en bestuurders inzicht willen krijgen in de exacte manier waarop het systeem tot een bepaalde conclusie is gekomen. De interne werking van AI-systemen is niet transparant en kan als een black box worden ervaren.
• AI kan niet aan stakeholdermanagement doen: Sterker nog, het gebruik van AI bij de besluitvorming kan het belang van stakeholdermanagement verzwaren omdat er bij belanghebbenden zorgen kunnen ontstaan over het tot stand komen van besluiten, indien AI daarbij actief betrokken was.
• HR-processen binnen de board, zoals zoals werving, ontslag en evaluatie van topmanagement, vereisen nog steeds menselijke tussenkomst.

Het is van belang om te benadrukken dat AI een hulpmiddel is: de board blijft te allen tijde eindverantwoordelijk voor alle beslissingen en het eigen functioneren.

Structurele verbetering kwaliteit toezicht

Zelfs als AI niet direct leidt tot tijdswinst – omdat toezichthouders meer tijd besteden aan het analyseren van (extra) informatie – verbetert de kwaliteit van het toezicht op de volgende structurele manieren:

• Vermindering van de informatieasymmetrie: AI stelt toezichthouders in staat om zelfstandig diepgaande informatie te zoeken en te analyseren, waardoor zij minder afhankelijk zijn van de informatievoorziening door het management.
• Van reactief naar proactief toezicht: In plaats van achteraf naar historische data te kijken, stelt AI de board in staat om via voorspellende analyses en realtime waarschuwingen proactief in te grijpen voordat risico's zich daadwerkelijk voordoen.
• Verhoging van het kritisch vermogen: Door AI te gebruiken als sparringpartner kunnen toezichthouders de aannames van het management effectiever toetsen, alternatieve scenario's genereren en scherpere vragen formuleren.
• Objectivering van de discussie: AI kan optreden als een ‘neutrale’ informatiepartner die feiten en tegenargumenten aandraagt, die door menselijke vooroordelen of groupthink over het hoofd kunnen worden gezien.
• Intensievere voorbereiding door de bestuurders: Omdat het management weet dat de board over krachtige analysetools beschikt, worden het gedwongen om de eigen voorstellen beter te onderbouwen en voor te bereiden (bijvoorbeeld door zelf AI-dry runs te doen).
• Efficiëntere inzet van vergadertijd: Hoewel de voorbereidingstijd toeneemt, kan de kostbare tijd in de bestuurskamer ingezet worden voor diepgaande strategische discussies en menselijk oordeelsvorming, in plaats van voor het bespreken van feitelijke informatie (die al door AI is geanalyseerd).

Concluderend: de waarde van AI in de boardroom zit niet alleen in het besparen van tijd, maar vooral in het verhogen van de intellectuele diepgang en de effectiviteit van de toezichthoudende rol. 

De valkuilen: essentiële risico's en hindernissen

Hoewel de voordelen veelbelovend zijn, bestaan er ook risico’s die een zorgvuldige en doordachte aanpak vereisen. Een proactieve analyse van de risico's is geen belemmering, maar juist een voorwaarde voor het verantwoorde gebruik van AI in de boardroom. Het negeren van valkuilen kan leiden tot onjuiste beslissingen, reputatieschade en verhoogde aansprakelijkheid. Gedegen risicomanagement is daarom onmisbaar. De risico’s kunnen worden ingedeeld in drie categorieën:

Technologische en datagerelateerde risico’s

• Informatielekken en cybersecurity: Het invoeren van gevoelige en vertrouwelijke informatie in (externe) AI-systemen brengt aanzienlijke beveiligingsrisico’s met zich mee. Een datalek in de top van de organisatie kan zwaarwegende gevolgen hebben.
• Bias en discriminatie: AI-modellen worden getraind op historische data. Als deze data onbewuste vooroordelen bevatten, zal het AI-systeem deze niet alleen overnemen, maar mogelijk zelfs versterken, wat kan leiden tot discriminerende of oneerlijke uitkomsten.
• Hallucinaties en onnauwkeurigheid: Generatieve AI heeft de neiging om plausibel klinkende, maar feitelijk onjuiste informatie te genereren (‘hallucineren’). Blind vertrouwen op de output zonder kritische verificatie kan tot ernstige misstappen leiden.
• Verankering in het verleden: Omdat AI leert van historische data, kunnen de aanbevelingen een afspiegeling zijn van wat in het verleden werkte. Dit kan innovatie belemmeren en de organisatie blind maken voor disruptieve veranderingen die niet in de data terug te vinden zijn.

Governance en aansprakelijkheidsrisico’s

• Collectieve aansprakelijkheid: Toezichthouders zijn collegiaal aansprakelijk voor de beslissingen die zij als orgaan nemen, ook als daarbij AI gebruikt is.
• Bestuurdersaansprakelijkheid: Toezichthouders lopen een risico op persoonlijke aansprakelijkheid indien zij niet zorgen voor een geschikte AI-strategie en gepast toezicht.
• Naleving van regelgeving (compliance): Toezichthouders moeten zorgen dat AI in lijn is met maatschappelijke en wettelijke normen en actief de naleving van AI-regelgeving (waaronder de EU AI act) waarborgen om compliant te blijven.
• Eigenaarschap en toewijzing van toezicht: Definieer het eigenaarschap van AI-toezicht (bijvoorbeeld volledige raad, bestaande commissie, of een nieuwe AI-specifieke commissie).
• Rolvervaging: Directe toegang tot een overvloed aan operationele data kan ertoe leiden dat de board te diep in de details duikt en op de stoel van het management gaat zitten.
• De paradox van meer informatie: Meer informatie kan de verantwoordelijkheid en potentiële aansprakelijkheid vergroten. Als AI-systemen waarschuwingssignalen genereren die door de board worden gemist, kan deze zich niet langer beroepen op onwetendheid, wat de persoonlijke aansprakelijkheid kan verhogen.
• Impact op de boardroomdynamiek: Het opnemen van vergaderingen kan een open en eerlijke discussie belemmeren, omdat toezichthouders en bestuurders voorzichtiger worden in hun uitspraken. Daarnaast kan een overmatig vertrouwen op AI leiden tot groupthink of verminderde alertheid en kritische reflectie bij de leden.

Hordes bij de implementatie

• Kosten en tijd: De initiële investering in veilige, betrouwbare AI-technologie kan een significante drempel zijn, net als de tijd die nodig is voor de training van de board en de implementatie van nieuwe processen.
• Vaardigheidskloof en gebrek aan vertrouwen: Er bestaat een aanzienlijke vaardigheidskloof. Volgens onderzoek van Deloitte geeft twee derde van de bestuurders (66%) aan dat hun board beperkte tot geen kennis van AI heeft. Dit leidt tot koudwatervrees, een gebrek aan vertrouwen in de technologie of onvermogen om de output kritisch te beoordelen.

De bovengenoemde beperkingen van AI en de eerder genoemde hindernissen en risico’s vereisen een gestructureerd en gefaseerd implementatieplan.

Blauwdruk voor implementatie: stapsgewijze aanpak

Een succesvolle AI-implementatie in de boardroom is geen eenmalige actie, maar een proces waar in meerdere stappen de focus verschuift van ondersteuning op operationeel gebied naar meer strategische thema’s. Een gefaseerde en doordachte aanpak is essentieel om draagvlak te creëren, risico's te beheersen en te zorgen dat de invoering beklijft. 

De volgende drie fasen bieden een praktische blauwdruk.

Fase 1: Strategische verankering en governance

• Creëer draagvlak: Initieer een open dialoog tussen de raad van bestuur, de board en het senior management. Afhankelijk van het soort organisatie zullen ook andere stakeholders, zoals medezeggenschapsorganen (werknemers/ondernemingsraad, cliënten, et cetera), betrokken dan wel geïnformeerd dienen te worden. Bepaal de ambitie: welk probleem proberen we op te lossen, of welke kansen willen we benutten met AI? Dit zorgt voor een gedeeld doel en commitment.
• Stel een governancekader op: Voordat er ook maar één tool wordt gebruikt, moeten er duidelijke spelregels worden opgesteld. Ontwikkel een AI-beleid dat ethische richtlijnen, datatoegang, security-protocollen en de verdeling van verantwoordelijkheden vastlegt.
• Definieer de doelen: Verbind het gebruik van AI aan concrete, praktische en strategische doelen. Gaat het om het efficiënter maken van vergaderingen, het verbeteren van de risicoanalyse of het versterken van strategische discussies? Doe niet alles ineens, maar werk stap voor stap. Heldere doelen maken het mogelijk om de voortgang en het succes van de implementatie te meten.

Fase 2: Competentie en cultuur versterken

• Faciliteer opleiding en training: Investeer in training voor de gehele board. Dit omvat niet alleen technische training, maar ook ethische training, om risico's zoals bias te herkennen. Een praktisch model hiervoor is het 70/20/10-principe: 70% leren door te doen, 20% door coaching en feedback, en 10% door formele training. Toezichthouders moeten the art of the possible begrijpen om de juiste vragen te kunnen stellen en de output kritisch te evalueren.
• Stimuleer een cultuur van experimenteren: Creëer een veilige omgeving waarin toezichthouders worden aangemoedigd om te experimenteren met goedgekeurde AI-tools. Door een cultuur van nieuwsgierigheid en continu leren te bevorderen, wordt de drempel om AI te gebruiken verlaagd en wordt het vertrouwen in de technologie geleidelijk opgebouwd.

Fase 3: Gecontroleerde implementatie en continue evaluatie

• Start klein: Begin met ‘laaghangend fruit’. Implementeer laag-risico toepassingen zoals het samenvatten van lange documenten, het genereren van concept-notulen of het analyseren van openbaar beschikbare marktinformatie. Deze eerste successen bouwen comfort en vertrouwen op voor complexere toepassingen.
• Evalueer en selecteer tools: Beoordeel beschikbare AI-tools, bijvoorbeeld tools die geïntegreerd zijn in bestaande boardportals. Hanteer criteria zoals gebruiksvriendelijkheid, robuuste beveiligingsfeatures, integratiemogelijkheden met andere systemen en betrouwbaarheid.
• Blijf leren en evalueren: AI is constant in ontwikkeling. Monitor daarom continu de effectiviteit van de gekozen tools, blijf op de hoogte van nieuwe technologische ontwikkelingen en evalueer regelmatig de impact op de dynamiek en de effectiviteit van de board.

AI versterkt board 

De boardroom staat dus op de drempel van een nieuw tijdperk, waarin artificiële intelligentie niet langer een agendapunt is, maar een integraal onderdeel van effectief bestuur. Het is echter geen revolutie die de menselijke bestuurder of toezichthouder overbodig maakt. Integendeel, AI fungeert als een hulpmiddel dat het oordeelsvermogen, de strategische diepgang en de algehele effectiviteit van de board kan vergroten. De kern van goed bestuur – kritisch denken, ethische verantwoordelijkheid, strategische intuïtie en menselijk oordeel – blijft onvervangbaar en wordt door AI niet vervangen, maar versterkt.

Impact op boardroomdynamiek

Het functioneren en de organisatie van de board gaan wezenlijk veranderen. Het begint met het opbouwen van voldoende expertise, door training en opleiding. Daarnaast is het opnemen van de benodigde AI-kennis in de boardprofielen van belang, terwijl op specialistische thema’s hulp van buiten gezocht kan worden. AI moet ook bij een of meerdere leden in de portefeuille opgenomen worden. Verder moeten technologische ontwikkelingen periodiek gemonitord worden. Het belangrijkste is echter om attent te zijn op de impact die het gebruik van AI heeft op de boardroomdynamiek en de rolverdeling tussen bestuurder(s) en toezichthouders en dit ook periodiek te evalueren.

Waarde creëren

De weg vooruit vereist een zorgvuldige balans tussen het grijpen van technologische kansen en het proactief managen van de bijbehorende risico’s. Boards die nú stappen zetten om AI op een doordachte, gestructureerde en verantwoorde manier te gebruiken, kunnen hun eigen functioneren en dat van hun organisaties wezenlijk versterken. Zij zijn beter in staat om met de hedendaagse snelle veranderingen en complexiteit om te gaan en daarmee waarde te creëren voor organisaties en al hun stakeholders. Sommige organisaties plukken nu al de vruchten van het gebruik van AI als ‘virtual boardmember’. Wanneer bent ú zover?

Jos Dumoulin schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR Governance.

Klik hier voor contact met Jos Dumoulin.

Bij het schrijven van dit artikel is gebruikgemaakt van diverse AI-tools, zoals Microsoft Copilot, Google Notebook LM en ChatGPT (DALL-E).