Alarmbellen voor toezicht

Zit ‘signalen oppikken’ wel voldoende verankerd in de toolkit van de toezichthouder? Patrick Waardijk, managing consultant en executive search-expert bij Berenschot, vindt signalen belangrijke indicatoren voor zowel cultuur als risico’s. Zes rinkelende alarmbellen en do’s en don'ts voor de boardroom. Inclusief een appel om ook de successen te vieren.

U bent expert in executive search en geregeld actief binnen boards. Signalen oppikken is wat u betreft een belangrijk onderdeel van een effectieve boardroom cultuur?

‘Ik kom geregeld in boardrooms en ik verbaas me nog wel eens over hoe vaak signalen niet of verschillend worden opgepikt. Ik denk dat een goede effectieve boardroom cultuur er eentje is waarin bestuurders en toezichthouders signalen tijdig oppakken. Verdiep je ook in signalen die onschuldig lijken. Toezichthouden is een vak. Onderdeel van je toolkit moet daarbij zijn het signaleren van rode vlaggen, maar ook do’s en don’ts.’

U heeft zes rinkelende alarmbellen gedetecteerd. Signalen die opgepikt zouden moeten worden. Welke zijn dat?

‘1. Gebrek aan transparantie. Wanneer financiële of operationele informatie onvolledig, laat of selectief wordt gedeeld. Dit kan wijzen op problemen met governance of integriteit. 
2. Onevenwichtige machtsdynamiek. Een dominante voorzitter of CEO die andere bestuurders overstemt. Dit kan leiden tot groepsdenken en verlies aan kritische tegenspraak. 
3. Afwijking van missie en strategie. Besluiten die zonder duidelijk onderbouwde reden niet aansluiten bij de vastgestelde strategie, vormen een signaal dat focus en alignment ontbreken. 
4. Reputatierisico’s negeren. Het bagatelliseren van signalen van externe stakeholders, zoals media, toezichthouders of klanten, kan escaleren en uitmonden in grotere crises. 
5. Financiële indicatoren buiten de norm. Plotselinge afwijkingen in cashflow, winstgevendheid of schuldenlast zonder duidelijke verklaring moeten direct onderzocht worden. 
6. Verlies van key talent en key klanten. Een hoog verloop bij het senior management wijst vaak op onderliggende cultuur- of leiderschapsproblemen. Het vertrek van key klanten duidt op issues in de corebusiness (productie, kwaliteit, logistiek, etc.).’ 

Pik er nog eens eentje uit die duidelijk maakt dat je signalen ook moet zien.

‘Als ik kijk naar verlies van key-talent en key-klanten (rode vlag zes), zie je soms dat bij organisaties toptalenten of mensen op key-posities weggaan. Dat kan onschuldig zijn omdat iemand gewoon een keer wat anders wil, maar kan ook een signaal zijn dat er onderhuids iets binnen de cultuur aan de hand is. Daar moet je als board op inzoomen. Waarom voelen mensen zich niet thuis bij je? Is er iets in de cultuur niet goed? Dat kan een early waring zijn. Kijk ik naar de dominante voorzitter (rode vlag 2) dan zie je dat er meer ruimte is voor een mensgerichte CEO dan voor een mannetjesputter. Iemand met een warm hart en een cool hoofd.’

Je signaleert ook zes do’s en vijf don'ts voor de boardroom. Welke zijn dat?

‘De Do’s:

1. Alle bestuurders moeten zorg dragen voor open en eerlijke communicatie.
2. Bestuurders moeten kritische vragen stellen en tegenspraak stimuleren.
3. Er moet een focus zijn op waardecreatie op lange termijn.
4. Kijk naar diverse perspectieven en expertises.
5. Bestuurders moeten proactief zijn in risicomanagement.
6. Bestuurders moeren besluiten en argumentatie zorgvuldig documenteren.

De Don'ts
1. Voorkom dat moeilijke gesprekken worden vermeden.
2. Voorkom dat externe adviezen worden overgenomen zonder deze zelf kritisch te toetsen.
3. Voorkom dat er te sterk wordt gestuurd op kortetermijnwinsten ten koste van duurzaamheid.
4. Zorg ervoor dat conflicten niet onder het tapijt worden geschoven.
5. Voorkom dat alleen gekeken wordt naar globale cijfers zonder inachtneming van context of trends en zonder te kijken naar onderliggende cijfers.’

Ook hier: pik er nog eens een do en don’t uit.

‘Veel bestuurders zijn vaak toch bezig met het probleem van vandaag of het exces van gisteren. Blijf focussen op de lange termijn (do 3). Ja, je moet soms brandjes blussen, maar kijk vooral waarom brandjes ontstaan om zo de focus weer op de lange termijn te hebben. Dat raakt aan Do nummer 4. Win expertise in en bestuur door naar verschillende perspectieven te kijken. En aansluitend daarop qua don’t: het gebeurt best vaak, ervaar ik in de praktijk, dat iemand iets roept en dat dat dan klakkeloos wordt overgenomen. Ook externe adviezen moet je toetsen binnen je organisatie bij mensen die daar zicht op hebben. Misschien nog een extra do: bij zelfevaluaties van raden van toezicht kan het geen kwaad om stil te staan bij de vraag of je signalen wel voldoende oppikt en of je als raad überhaupt oog en oor hebt voor signalen. Dat is best vaak een vergeten onderdeel.’

Tot slot: je biedt ook zes redenen om successen te vieren. Gebeurt dat te weinig? En welke redenen zijn dat?

‘Een feestje in de boardroom is niet alleen een symbolisch moment, maar versterkt ook het teamgevoel en het draagvlak voor de strategie. Redenen voor een klein of groot feestje zijn onder meer: 

1. Bereiken van belangrijke financiële mijlpalen, zoals gerealiseerd omzetdoel, recordomzet of -winst dan wel het binnenhalen van een grote order. 
2. Succesvolle afronding van strategische projecten of transities. 
3. Positieve uitslagen van onafhankelijke audits of beoordelingen. 
4. Innovaties die een concurrentievoordeel opleveren. 
5. Hoge klant- of medewerkerstevredenheidscijfers. 
6. Behaalde of overtroffen duurzaamheidsdoelen.

Het vieren van successen moet altijd gepaard gaan met reflectie: waarom is dit gelukt, wat valt er te verbeteren en hoe kan het duurzaam waarde opleveren? En hoe blijft het bestuur in de flow? Zo wordt een feestje meer dan een symbolisch moment: een bouwsteen voor de volgende stap. Misschien mooi voorbeeld uit mijn privésfeer. Mijn dochter werkte bij een vrij klassiek bedrijf waar nauwelijks complimenten werden gegeven. Nu werkt ze bij een scale-up waar dat wel gebeurt. Daar wordt zeer regelmatig waardering uitgesproken en worden complimenten gegeven. Het effect is dat ze gaat vliegen. De vibe is er totaal anders. Dat zou in een bestuur niet anders moeten zijn.’

==

Benieuwd welke stappen uw bestuur kan zetten richting een effectievere boardroomcultuur? Neem dan contact op met Patrick Waardijk. Of lees hier de alarmbellen, do’s en dont’s terug in een handig overzicht.