Ben ik (nog) relevant als toezichthouder?

Wat is mijn toegevoegde waarde in de raad en hoe herkennen en evalueren we deze waarde precies? In deze column verkent adviseur boardroom dynamics en psycholoog Henk ten Voorde, enkele componenten van het relevant zijn én blijven als toezichthouder. Over de balans tussen nabijheid en afstand, en de kunst van herkennen en meanderen.

Een boardroom dynamics-sessie mogen faciliteren, is vaak een wonderlijke ervaring. Een verwevenheid van onderhuidse overeenkomsten en spanningen die naar de oppervlakte komen, van collectief vernieuwende inzichten en van onderliggende psychologische mechanismen. Een boardroom dynamics-sessie levert altijd voor de deelnemers nieuwe, mooie en inspirerende perspectieven op. Tijdens een van dergelijke boardroom dynamics-sessies stelde een deelnemer de vraag: ben ik nog relevant als toezichthouder? Deze deelnemer had een ruime achtergrond aan levens- en werkervaring, in onder meer de politiek, het bestuurlijke en in succesvol ondernemerschap. Een op het eerste gezicht een welbespraakt en prettig mens, zichzelf daarbij niet op de voorgrond plaatsend, aandachtig luisterend en niet (ver)oordelend. Hij was meerdere malen voorzitter van rvt’s/rvc’s geweest en was op een leeftijd gekomen dat hij de notie ervoer de aansluiting met de jongere generatie toezichthouders te verliezen. Tijdens zijn beurt in de verwachtingsronde was hij transparant en vertelde in vogelvlucht zijn verhaal. En stelde hij de vraag: ‘Eigenlijk zou ik heel graag willen weten of ik nog relevant ben of kan zijn, voor anderen en voor mezelf.’ Er viel een korte stilte, waarin de aanwezigen de tijd hadden om na te denken over wat hij allemaal gezegd en wat gevraagd had. Het was en is een mooie, reflectieve vraag. Een vraag die elk volwassen mens zich periodiek zou kunnen, mogen en wellicht moeten stellen. Uiteraard, om tot een gedegen onderbouwd antwoord op die vraag te komen, dienen we -in vogelvlucht- samen een paar oriëntatiepunten te onderzoeken. Allereerst, rolbewustzijn en de mogelijk veranderende invulling van deze rollen.

Relevantie vraagt rolbewustzijn

Een toezichthouder die relevant wil zijn, moet zich steeds afvragen: welke pet draag ik nu – en draag ik hem bewust? Ben ik vandaag een werkgever, een ‘waakhond’ of een klankbord? En weet ik wanneer ik moet zwijgen, bevragen of juist moet confronteren? Opsommende, de kernrollen van de toezichthouder zijn:

• Werkgever: relevantie via goed leiderschap, het juiste bestuur aanstellen, begeleiden, beoordelen. Rolontwikkeling: van beoordelaar naar ontwikkelpartner.
• Controleur (toezichthouder): relevant door kritische distantie én betrokken inzicht. Nieuwe accenten op risicomanagement, maatschappelijke waarde en ethiek.
• Adviseur: relevantie door strategisch mee te denken, zonder op de stoel van het bestuur te gaan zitten. Aandacht voor innovatie, toekomstgerichtheid en klankbordfunctie.

Mogelijk zijn de kernrollen aan te vullen met extra rollen zoals:

• Strategische netwerker/ambassadeur: verbinden met externe stakeholders.
• Waardengedreven geweten: bewaken van missie, waarden en moreel kompas van de organisatie.

In 2022 beschreef Rienk Goodijk (GITP) mooi over de meanderende, balancerende houding die je als toezichthouder daarin kunt innemen. ‘Je moet als toezichthouder van de toekomst heel goed kunnen aanvoelen wat deugt in de onderlinge verhoudingen. Weten wanneer een bestuurder iets nodig heeft. Weten wanneer tegenspel en wanneer samenspel nodig is. Wijsheid is meer dan het hebben van de juiste inhoudelijke competenties, wijze toezichthouders hebben oog voor onzekerheid en kwetsbaarheid. Je moet het aandurven om niet alles zeker te hoeven weten, maar op zoek te gaan naar dat wat er het meest toe doet. En bij afwegingen de juiste balans zien te vinden.’ Dat vereist onder meer afstemming, aanvoelen, durf en een dosis sociale vaardigheden.

Relevantie vraagt zelfreflectie

Als tweede element in het antwoord inzake relevantie treffen we zelfreflectie aan. Dit hoort in het rijtje kerncompetenties van zelfkennis, nieuwsgierigheid en leerbereidheid. Als je als toezichthouder de strategische netwerkrol wilt vervullen, dien je te weten wat er maatschappelijk speelt en te bekijken hoe je de toegevoegde waarde van een organisatie kan helpen vergroten. Daartoe enkele zelfreflectievragen:

• Ben ik me bewust van mijn eigen voorkeuren, blinde vlekken en valkuilen?
• Kan ik zowel ruimte geven als scherpte bieden?
• Wordt in onze raad daadwerkelijk het eerlijke gesprek gevoerd?
• Hoe is het gesteld met de valkuil van identificatie met bestuur of juist afstandelijkheid?
• Is er voldoende psychologische veiligheid in de raad om ‘lastige’ vragen te stellen?

Waarom? Omdat we als mens liever harmonisch gericht zijn dan confrontationeel ingesteld zijn. De gevaren indien we zonder zelfreflectie te werk gaan? Die zijn er zeker, een tweetal zijn bijvoorbeeld:

• Psychologisch comfort – het idee dat het “wel goed gaat” – is een stille vijand van goed toezicht. De kunst beheersen van constructieve onrust of zelfs twijfel: de juiste vragen stellen, zelfs als de antwoorden gaan schuren.
• Onbewuste bias en groepsdenken binnen raden: we zijn geneigd eerder mee te gaan met de mening van de groep of diens heersende overtuigingen, dan deze te bevragen.

Relevantie in relatie tot de organisatie

Het derde element in het antwoord inzake relevantie betreft de organisatie waaraan we toezicht aan verlenen. In hoeverre hebben we als toezichthouders realistisch zicht op wat er leeft in de organisatie en daarbuiten? Kunnen we met maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen meebewegen zonder je toezichtrol te verliezen? Belangrijke vragen zijn daarbij:

• De organisatie verandert – verandert de raad mee? In hoeverre is dit onderwerp van gesprek binnen de raad?
• Hoe gaan we als raad van ‘bovenop’ naar ‘dichtbij’, zonder operationeel te worden?
• Actieve betrokkenheid: zijn er werkbezoeken, themabijeenkomsten, of andere informele signalen die we willen laten zien?
• Stakeholderdialogen: begrijpen we wat er echt speelt bij medewerkers, cliënten, of in de bredere kring van de samenleving, aangaande onze rol?

Relevantie in ontwikkeling vaardigheden en inzichten

Het laatste element in het antwoord inzake relevantie is een bekende: ken uzelf. Een reeds veelvuldig betreden pad, zonder dat was u geen toezichthouder. Toch is de vraag breder te trekken, want: in hoeverre draag ik bij aan een cultuur van lerend toezicht? Enkele vragen:

• Reflecteer ik regelmatig op mijn rol en bijdrage in de raad?
• Volg ik bijscholing of thematische verdieping gericht op mijn toezichtpraktijk en bijbehorend gedrag?
• Stimuleer ik ook mijn collega-toezichthouders tot ontwikkeling en feedback?

Hoe dan?

Recent maakte ik een mooi voorbeeld van ander leergedrag mee. Het was in een raad die wilde leren wat meer feedbackgericht ten opzicht van elkaar te gaan acteren. Tijdens een themabijeenkomst over digitale transformatie was er een toezichthouder die het kabbelende patroon doorbrak. In plaats van te vragen ‘Lopen we op schema?’ vroeg zij: ‘Wat heb je als bestuurder van ons nodig om echt wendbaar te kunnen zijn?’ Wat er volgde was een open gesprek over veranderstress in de organisatie, de angst voor falen bij innovaties en de behoefte aan een meer coachende stijl van toezicht. Een bewust gekozen ander perspectief leverde een andere kernvraag op. Gevolg: meer kwetsbaarheid bood openheid en een aanvullende toezichthouderstijl. Een leerproces waardoor de relevantie meer en eerder toe kon nemen.

Twijfels

Terug naar de hierboven besproken boardroom dynamics sessie en de relevantievraag die gesteld werd. De sessie kende een verdiepend verloop, waarin onder meer het mens-zijn, bestemming vinden en impact maken centraal stond. Aan het eind van de sessie benoemde diverse deelnemers, als antwoord aan de deelnemer die de relevantievraag gesteld had, dat ze maar wat graag iemand als hij als voorzitter wensten. Juist omdat hij die twijfels had uitgesproken en daarmee zich kwetsbaar, als twijfelend mens, opgesteld had. Waardevolle en relevante feedback: zijn houding en ervaring waren daarin leidend, zijn kennis was dat niet. Ik wens ons allen periodieke wijsheid in de vorm van een mooie relevantievraag inclusief waardevol spiegelmoment toe.

==

Henk ten Voorde is een ervaren boardroom-adviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezichthouden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het vlak van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan de Universiteit Leiden heeft Henk een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Henk verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.