Bent u een redder of een vervolger?

In deze column onderzoekt Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy), adviseur boardroom dynamics en psycholoog, hoe het komt dat toezichthouders in spannende situaties onbewust vervallen in vaste gedragspatronen: redden, vervolgen of slachtofferschap toewijzen. Ook zoomt hij in op het fenomeen rolverschuiving. Wat kunnen commissarissen doen om greep te houden op deze dynamieken?

In ‘boardroom dynamics-land’ ontmoet ik allerlei vormen van menselijk gedrag, variërend van pessima (het allerslechtste) tot optima forma (het allerbeste). Hieronder een anekdotische situatie waarvan u het patroon ongetwijfeld in velerlei verschijningsvormen zult herkennen: het is kwart voor negen in de avond en de vergadering dreigt uit te lopen. Op de agenda staat een lastig punt: tegenvallende kwartaalcijfers en een bestuurder die zichtbaar op zijn hoede is. Een belangrijk risico is te laat onderkend en inmiddels staan ook enkele stakeholders op scherp. 

‘Maar wat gaat u hier nu concreet aan doen?’, krijgt de bestuurder als vraag. Die begint aan een antwoord, maar nog voordat hij is uitgesproken, neemt een commissaris het over. De bewuste toezichthouder buigt zich naar voren: ‘Laten we niet te hard oordelen, de markt is nu eenmaal lastig.’ Een ander, aan de overkant van de tafel, reageert scherp: ‘Dat is precies het probleem. Dit zagen we maanden geleden toch al aankomen? We zijn hier te soft geweest.’ De bestuurder zwijgt. De voorzitter kijkt van de een naar de ander. Hij voelt zich, hoe je het ook wendt of keert, in het nauw gedreven.

Er is op dat moment niets formeels veranderd. De raad van commissarissen is nog steeds toezichthouder en de bestuurder bestuurt. En toch gebeurt er iets wezenlijks: de rollen beginnen te verschuiven. De ene commissaris redde, de ander vervolgde. En de bestuurder? Die werd, ongeacht wie er inhoudelijk gelijk had, slachtoffer. De vraag die overblijft is ongemakkelijk, maar noodzakelijk: wie bewaakt op dat moment eigenlijk de rol van toezichthouder zelf?

Dynamische rollen in de boardroom

Wat gebeurt er in de bovenbeschreven interactie? Een handzaam model, wat zicht biedt op een terugkerend patroon in menselijke interactie onder spanning, komt van psychiater Karpman (1968): de driehoek van redder, vervolger en slachtoffer. Het model werd oorspronkelijk ontwikkeld binnen de transactionele analyse. Drie rollen, telkens dezelfde choreografie:

• Het slachtoffer: voelt zich machteloos, gecontroleerd, onrechtvaardig bejegend. 
• De vervolger: wijst tekortkomingen of personen aan, veroordeelt, eist verantwoording, vaak vanuit onderliggende angst of een behoefte aan grip. 
• De redder: grijpt in, neemt over, ‘helpt’ en ondermijnt daarmee, vaak onbedoeld, de autonomie van degene die hij probeert te helpen.

Cruciaal is dat deze rollen niet vaststaan. Ze wisselen, binnen een en dezelfde vergadering, vaak zonder dat iemand het merkt. De vervolger van vandaag is het slachtoffer van morgen, zodra de kritiek zich tegen hemzelf keert.

Fundamentele dubbelheid

Wat heeft dit met governance te maken? Nou, vaak meer dan voor u en mij comfortabel is. De rol van toezichthouder vraagt namelijk om een fundamentele dubbelheid: nabijheid genoeg om vertrouwen op te bouwen, sparringpartner te zijn én tegelijk afstand genoeg om kritisch, onafhankelijk te kunnen oordelen. Twee zaken die voortdurend met elkaar wringen en schuren. De Karpman-driehoek helpt daarbij om inzicht te verkrijgen, het is vooral een reflectiemodel. Het stelt de kernvraag: ‘Welke positie neem ik zelf in en wat doet mijn gedrag met de anderen?’

Deze kernvraag zorgt voor de vertaling van rolduidelijkheid naar passend boardroom-gedrag:

• Liever wel: een toezichthouder die de bestuurder scherp bevraagt, begrenst en aanspreekt.
• Liever niet: op de stoel van de bestuurder gaan zitten. 
• En ook: de verleiding weerstaan om onder druk een schuldige aan te wijzen. 

De gedragskunst is daarmee ongemakkelijk eenvoudig: nabij genoeg blijven om verantwoordelijkheid te nemen voor goed toezicht, maar ver genoeg wegblijven om de verantwoordelijkheid van het bestuur intact te laten.

Onderliggend framework roldynamiek: emoties?

Emoties in de boardroom zijn lastig en worden vaak gezien als ruis: iets wat de rationele besluitvorming verstoort en dus moet worden weggemasseerd. Die aanname lijkt echter onjuist. Neurowetenschapper Antonio Damasio toonde aan (met de intrigerende titel De vergissing van Descartes: gevoel, verstand en het menselijk brein, 1994) dat affect geen storing is in het beslisproces, maar er onlosmakelijk deel van uitmaakt. Emoties signaleren risico, urgentie, loyaliteit. Ze zijn functioneel wanneer ze informeren. Ze worden disfunctioneel wanneer ze bovenliggend sturen, zonder dat er nog ruimte is voor reflectie.

Irritatie en ongemak

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Het verschil zit in de vertaling. Irritatie die aanleiding geeft tot een scherpere vraag, is functioneel. Diezelfde irritatie die escaleert tot verwijt (de vervolgersbeweging) is dat niet meer. Ongemak dat leidt tot een moment van stilte en heroverweging, werkt. Datzelfde ongemak, weggepoetst door overmatige geruststelling (de reddersreflex), ondermijnt juist de kritische functie die de raad hoort te vervullen.

Onderzoek van Amy Edmondson naar psychologische veiligheid (1999) biedt hier een verklarend kader. Een raad zonder veel psychologische veiligheid glijdt sneller in driehoek-dynamiek, simpelweg omdat directe, feitelijke feedback wordt vervangen door impliciete rolpatronen. Men redt of vervolgt, in plaats van gewoon te benoemen wat men ziet. Verkeerde interpretaties en dito aannames vormen versnellers van dit proces.

Patronen versus principes 

Emotionele intelligentie, zoals beschreven door Salovey, Mayer (1990) en later Goleman (1995), biedt het tegenwicht: het vermogen om de eigen emotionele reactie te herkennen voordat die zich vertaalt in gedrag. Het kernpunt: niet de emotie onderdrukken, maar deze eerst begrijpen.

Belangrijk is ook het systemische perspectief. De driehoek is zelden puur individueel gedrag. Het is een groepsdynamisch patroon dat zichzelf in stand houdt: één persoon in de vervolgersrol lokt vrijwel automatisch een redder uit. Het systeem vult zichzelf aan, zonder dat iemand daar expliciet toe besluit.

Juist in crisismomenten, zoals het geval kan zijn bij verlies van vertrouwen, bij tegenvallende cijfers, bij integriteitskwesties of andere botsende waarden, is de kans op deze dynamiek het grootst. De inzet is hoog en de tijd is beperkt. De vuistregel geldt ook in de boardroom: onder druk grijpen we sneller terug naar patronen dan naar principes.

Hoe tackel je roldynamiek?

Toezicht houden op het bestuur begint met toezicht houden op uzelf. Bewustwording begint bij zelfherkenning. Weten dat de Karpman-driehoek bestaat, is stap één. Het herkennen van uw eigen patronen is stap twee. Maar wat doet u concreet op het moment dat de spanning oploopt en u merkt dat u naar de rol van redder, vervolger of het slachtoffer wordt getrokken? De neiging om te sussen, wijst mogelijk op een reddersreflex. De neiging om te oordelen voordat u alle feiten kent, wijst mogelijk op een vervolgersreflex. Wie zichzelf hierin herkent, heeft al de helft van het werk gedaan.

Praktische tips

1. Benoem het patroon, niet de persoon. Een simpele, meta-communicatieve vraag kan de dynamiek doorbreken: ‘Zijn we nu aan het beoordelen of aan het redden?’ Die vraag confronteert niemand, maar opent wel de ruimte om weer naar de inhoud te gaan.
2. Keer terug naar de rol-formele kern. Toezicht is geen therapie en geen tribunaal. Stel uzelf, bij twijfel, één scherpe vraag: ‘Is deze interventie gericht op governance-verantwoordelijkheid of op het reguleren van mijn/ons eigen ongemak?’
3. Geef de voorzitter expliciet mandaat om drama-dynamiek te signaleren, ook richting collega-toezichthouders. 
4. Maak van reflectie op eigen groepsdynamiek een vast agendapunt, los van de inhoudelijke evaluatie van de bestuurder. Dat scheelt gewoonweg veel ‘parkeerplaats-gespreks-tijd’ na de vergadering.

Wat als…?

Terug naar die memorabele vergaderavond waarmee we begonnen, kwart voor negen ‘s avonds. Stel dat die twee commissarissen, op het moment zelf, hadden herkend welke rol ze in de dynamiek aan het innemen waren? Stel dat iemand had gevraagd: zijn we nu aan het beoordelen, of aan het redden? Het gesprek was dan waarschijnlijk anders verlopen. Wellicht scherper, hopelijk eerlijker en opbouwender.

Is bewustzijn van de driehoek therapeutische franje? Of betreft het wellicht een governance-vaardigheid die nét zo essentieel als financieel inzicht of risicobeheersing? En wat betekent dat voor onszelf en het bijbehorende, passende gedrag als toezichthouder: hoe de rollen bespreekbaar te maken? Bedenkt dus de volgende keer dat het spannend wordt met uw toezichtcollega’s en de bestuurder: welke rol voelt u het eerst opkomen? En durft u dat ter plekke, hardop, te benoemen? 

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.