Best practice/Cultural governance
Toxisch leiderschap is een van de belangrijkste risicofactoren voor grensoverschrijdend gedrag in de culturele sector. Dat vraagt om raden van toezicht die alert zijn op signalen en de moed hebben om het bestuur aan te spreken, stelt Irene Haslinger, directeur van TU Delft Library en aankomend toezichthouder. Over koffiemomentjes, gijzeling door de melder en heilige huisjes.
Hoe kunnen toezichthouders in de culturele sector zich een adequaat beeld vormen van de aard en mate waarin grensoverschrijdend gedrag voorkomt in een organisatie, terwijl ze zich bewegen in het spanningsveld tussen afstand houden en nabijheid ervaren? Welke specifieke eigenschappen van de culturele sector spelen hierbij een rol? En wat betekent dit in de praktijk voor de rol van de toezichthouder, in termen van competenties en gedrag?
Commissie-Van Rijn
Grensoverschrijdend gedrag is een breed begrip. Er zijn verschillende soorten grenzen die overschreden kunnen worden, waaronder juridische, sociaal-maatschappelijke of persoonlijke grenzen. Sommige grenzen zijn objectiveerbaar, bijvoorbeeld juridische grenzen. Andere zijn subjectiever van aard: niet voor ieder mens ligt de grens op dezelfde plek. In het rapport van de Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen (de ‘commissie-Van Rijn’) wordt de volgende omschrijving van grensoverschrijdend gedrag gegeven:
‘Grensoverschrijdend gedrag bemoeilijkt het functioneren van een persoon,het ondermijnt het vermogen van mensen om goed met elkaar samen tewerken, goed te presteren en zich betrokken te voelen bij de organisatie.’
Vertaald naar concreet gedrag onderscheidt het rapport de volgende categorieën:
- pestgedrag (roddelen, belachelijk maken, vertrouwen schenden, sabotage, negeren of uitsluiten);
- intimiderend gedrag (verbaal geweld, intimidatie, stalken, lichamelijk geweld);
- seksisme (verbale of fysieke intimidatie van vrouwelijke collega’s);
- discriminatie (ongelijke behandeling op grond van diverse persoonskenmerken zoals kleur, migratieachtergrond, LHBTIQ+).
Leiderschapskwaliteit als voorspeller
Interessant is dat het rapport verbanden benoemt tussen de ‘aanwezigheid van grensoverschrijdend gedrag’ enerzijds en de ‘aandacht voor gedrag’ anderzijds. Er zijn drie dimensies die een rol spelen bij het voorspellen van de aanwezigheid van grensoverschrijdend gedrag:
- de mate waarin de directie verantwoordelijkheid neemt;
- de kwaliteit van leiderschap op het niveau van de dagelijkse leiding;
- de sociale veiligheid in de teams.
Deze dimensies manifesteren zich op een glijdende schaal als een soort schuifje. Hoe hoger (meer in het groen) een dimensie scoort, des te lager de kans op grensoverschrijdend gedrag. En dit geldt ook andersom: hoe lager een dimensie scoort (meer in het rood), des te hoger de kans op grensoverschrijdend gedrag. De belangrijkste voorspeller blijkt de leiderschapskwaliteit van de dagelijkse leiding op de werkvloer.
Zonnekoninggedrag
De kwaliteit van het leiderschap op de werkvloer hangt af van de mate waarin onderstaande vormen van leiderschap wel/niet voorkomen:
- ontbrekend leiderschap (passief gedrag, meldingen niet serieus nemen, duiken, verantwoordelijkheid afschuiven);
- egocentrisch leiderschap (‘zonnekoninggedrag’, gebrek aan zelfreflectie, onvoorspelbare besluitvorming, gebrek aan empathie voor anderen);
- toxisch leiderschap (geen tegenspraak dulden, woede-uitbarstingen, machtsmisbruik, wispelturigheid, medewerkers vernederen ten overstaan van collega’s).
Toxisch leiderschap heeft bovendien weer een directe weerslag op de dimensie van de sociale veiligheid in het team: na leiderschapskwaliteit van de dagelijkse leiding de meest bepalende factor.
Falend toezicht
Omdat een raad van toezicht (RvT) toezicht houdt op het functioneren van het bestuur of de directie zijn bovenstaande inzichten van groot belang voor adequaat toezicht houden. De toezichthoudende rol wordt dan ook expliciet genoemd in het rapport van de commissie-Van Rijn:
‘Een onveilige werkomgeving ontstaat niet alleen door ongewenst gedrag van collega's, maar ook door een omgeving die toekijkt, een leidinggevende die het toelaat, een werkgever die niet ingrijpt en het toezicht dat faalt.’
Koffiemomentjes
De positie en rolinvulling van de RvT verschilt per omroep. De algemene lijn is dat de RvT zichzelf beschouwt als sparringpartner van het bestuur. Er wordt erkend dat de raden vroeger vooral op afstand van de werkvloer stonden, maar dat dit aan het veranderen is sinds de misstanden aan het licht kwamen. Er is, meer dan voorheen, informeel contact met alle lagen in de organisatie (‘koffiemomentjes’) en de raden zien een rol voor zichzelf weggelegd op het terrein van personeelsbeleid. Niet zozeer het vaststellen ervan, want dat is aan het bestuur, maar men wil er wel op toezien dat er structurele aandacht is voor gedrag.
Wees alert op signalen
Tot slot heeft de commissie van Rijn de volgende aanbevelingen voor raden van toezicht:
- Vorm u een beeld van het leiderschap op alle niveaus binnen de organisatie, en onderzoek met name hoe er naar de directie wordt gekeken en in hoeverre de directie voorbeeldgedrag vertoont.
- Versterk, indien nodig, de functie van HR.
- Wees alert op de wijze waarop wordt omgegaan met signalen en meldingen van grensoverschrijdend gedrag (incidenten of patronen?) en de opvolging ervan. Bespreek dit niet alleen met het bestuur of de directie, maar ook met de OR.
Waarom is de culturele sector extra vatbaar?
De cultuursector – en met name de uitvoerende kunsten – kenmerkt zich door een grotere vatbaarheid voor grensoverschrijdend gedrag dan andere sectoren:
- Het fysieke aspect
Een uitvoerend kunstenaar, bijvoorbeeld een musicus, een danser of een acteur, zet per definitie zijn/haar lichaam in bij het leveren van een ‘kunstproduct’. En dit is niet alleen het geval bij het daadwerkelijke optreden, maar ook bij de repetities die daaraan voorafgaan en waarschijnlijk in de hele manier van leven. Dit betekent dat het fysieke aspect altijd beoordeeld wordt. Daarmee komt de grens van de lichamelijke autonomie al in beeld (‘Je bent te zwaar, je moet een blotere jurk aantrekken, we hebben liever een gekleurd iemand voor deze rol, je accent is verkeerd’, et cetera). Het zet de deur open voor intimiderend gedrag, seksisme en discriminatie.
- Het informele aspect
Arbeidsuren zijn lang en niet altijd afgebakend. Er gebeurt veel in de informele sfeer, zoals ’s avonds na een voorstelling, wanneer er genetwerkt wordt voor nieuwe opdrachten.
- Het persoonlijke aspect
Bij de uitvoerende kunsten gaat het niet alleen om het uiterlijk van de performer, maar gaat het vooral over de vraag of een kunstenaar zijn/haar publiek kan raken. Daarvoor moet er een emotionele verbinding tot stand komen en dat kan alleen als de artiest ‘zichzelf’ inzet: iets van zichzelf laat zien en zelfs bereid is zijn/haar eigen emotionele binnenkant te delen met een vreemd publiek. Dat vereist moed omdat het ook zo kwetsbaar maakt. Die binnenkant kan immers afgewezen of belachelijk gemaakt worden, of de poging tot emotioneel contact kan gewoonweg mislukken. Pesten, roddelen, en het schenden van vertrouwen liggen op de loer.
- Het subjectieve aspect
Het antwoord op de vraag wie een goede presentator of een goede acteur is, hangt af van degene aan wie je de vraag stelt. Het is dus uiterst subjectief. En daarmee ook uiterst onvoorspelbaar voor degenen die het betreft. Vandaag kun je aan top staan, maar als er een nieuwe artistiek directeur komt, kan het morgen zomaar anders zijn. Uit het rapport van de commissie-Van Rijn blijkt dat onduidelijkheid over personeelsbeleid een factor is die het risico op grensoverschrijdend gedrag verhoogt.
- De afhankelijkheid van de machthebbers.
Het subjectieve – en daarmee de onvoorspelbaarheid – leiden tot machtsmisbruik en manipulatief gedrag. Een dirigent, een regisseur, een producer, ze vertonen niet zelden ‘zonnekoninggedrag’ als onderdeel van een toxische leiderschapsstijl. Ze kunnen je carrière maken of breken. Dus een kunstenaar kan maar beter zorgen dat de relatie met de machthebber goed is, ook al gaat dit ten koste van de collegialiteit (pesten of roddelen over je collega’s) of de eigen integriteit(woede-uitbarstingen verdragen, net als intimidatie en seksisme). Ook rolvermenging kan relevant zijn, bijvoorbeeld een dirigent die tevens artistiek leider is van een gezelschap.
- De moordende concurrentie
Nederland investeert relatief weinig geld in kunst en cultuur en de sector heeft enorm last van het frame van een ‘linkse hobby’. De plekken in toporkesten en gezelschappen zijn schaars. Om aan de top te komen moet je niet alleen heel goed zijn en in de juiste netwerken zitten. Dit leidt tot roddelen over collega’s, negeren of uitsluiten van anderen en discriminatie.
- Gebrek aan professionele HR-ondersteuning
Veel cultuurorganisaties hebben geen eigen HR-afdeling want het merendeel is klein of middelgroot. HR-ondersteuning komt dan van een externe partij, zoals een stad of gemeente. Hierdoor is er onvoldoende aansluiting met de specifieke noden van een cultuurorganisatie waardoor werving en evaluatie niet op maat gebeurt. Regelmatig wordt de HR-rol toegevoegd aan het takenlijstje van de leidinggevende, maar de ervaring leert dat creatieve geesten aan het hoofd van een cultuurinstelling niet altijd geboren managers zijn.
De rol van de toezichthouder
In het bovenstaande lijstje komen duidelijk de aspecten naar voren die genoemd zijn bij de risicobepalende dimensies voor grensoverschrijdend gedrag in het rapport van de commissie-Van Rijn. Met name toxisch leiderschap springt eruit. In relatie tot de aanbevelingen staat het belang van een stevige HR-ondersteuning op de voorgrond, omdat daar een link ligt met kwaliteit van leiderschap. Dit betekent het volgende voor de competenties van de toezichthouder:
- Het vermogen om systemisch te kijken en te denken. Wat zijn incidenten en wat zijn patronen? Organisaties in de cultuursector zijn onderdeel van een systeem met inherente eigenschappen die een mogelijke voedingsbodem vormen voor grensoverschrijdend gedrag. Dit leidt tot een patroon dat, met een zekere voorspelbaarheid, terugkeert op verschillende lagen in een organisatie: wat zich manifesteert in een individu is ook terug te zien in een team, een organisatie en een sector.
- Het vermogen om alle facetten van de organisatie bespreekbaar te maken met het bestuur en daar duidelijke verwachtingen over uit te spreken. Indien nodig de moed om door te zetten als niet aan de verwachtingen wordt voldaan. De neiging bestaat om vooral in te zoomen op de financiële situatie omdat cultuurinstellingen sterk afhankelijk zijn van subsidies. Verwachtingen gaan dan ook vaak over financiële doelstellingen. Hiernaast zouden er expliciete afspraken gemaakt kunnen worden over gedrag en welzijn van medewerkers, en de organisatorische inbedding van de HR-functie.
- Sterk ontwikkelde communicatieve en sociale vaardigheden. In het kader van toenemende nabijheid in het toezichthouden is het van belang niet alleen het gesprek met de directie of de charismatische leider van de cultuurorganisatie te kunnen voeren, maar juist ook met de medewerkers die tussen de coulissen werken.
- Een moreel kompas. De (politieke) samenstelling van sommige raden van toezicht kan de effectiviteit van de toezichthoudende rol negatief beïnvloeden. Hoewel cultuur enerzijds als een linkse hobby wordt gezien, is het toch vaak bon ton om een bestuurlijke functie te bekleden in de culturele sector. Het bijwonen van galapremières is uitstekend voor het netwerk en het is niet vervelend om met enige regelmaat ondergedompeld te worden in de schone kunsten. Met andere woorden: zit je er voor jezelf, of voor de organisatie?
5 gedragsadviezen voor rvt’s
In het spanningsveld tussen afstand houden en nabijheid ervaren voor toezichthouders in de culturele sector, is de focus aan het verschuiven naar nabijheid. Grensoverschrijdend gedrag is
nu eenmaal beter waar te nemen van dichtbij dan van veraf. Dit leidt tot de volgende gedragsadviezen voor toezichthouders:
- Bevraag de directie niet alleen op financiële kpi’s, maar vraag ook naar gedragsgerelateerde kpi’s, zoals medewerkerstevredenheid, naleving van een gedragscode, aantallen meldingen bij vertrouwenspersonen of HR, of het bestaan van kernwaarden als onderdeel van missie, visie en strategie.
- Wissel formele contactmomenten (vergaderingen met bestuur en OR) af met informele contactmomenten. Ga niet alleen naar de galapremières, maar ook eens naar een repetitie. Kondig dit wel aan bij het bestuur, zodat het geen verrassing is. Observeer de interactie tussen de artistieke leiding en de medewerkers en probeer gevoel te krijgen voor de onderlinge verhoudingen. Om een goede inschatting te maken van de kwaliteit van het leiderschap aan de top, is het belangrijk aan de artiesten te vragen hoe ze naar hun directie kijken. Dit kan het beste in een bijeenkomst zonder het bestuur, zodat men vrijuit kan spreken.
- Bij informele gesprekken met individuele medewerkers, bijvoorbeeld in de pauze van een voorstelling, is het belangrijk om alert te zijn op ‘gijzeling door de melder’: ‘Ik ga u iets vertellen, maar u mag er niks mee doen.’ Dit is een bekende valkuil in situaties van grensoverschrijdend gedrag. Vanuit de verantwoordelijkheid van de toezichthouder is het niet mogelijk om aan de wens van de melder te voldoen. Het advies is om gelijk hierop te reageren in het gesprek. Mocht de melder willen dat er niets met de klacht gebeurt, dan doorverwijzen naar de vertrouwenspersoon. Mocht de melder toch het verhaal willen vertellen (of al verteld hebben), dan transparantie over het proces geven: ‘Ik moet hier iets mee doen, maar ik ga u informeren wat ik ga doen en wanneer.’ Blijf hierbij de koninklijke weg bewandelen, waarbij eerst het bestuur in positie wordt gebracht (tenzij de klacht direct het bestuur zelf betreft, want in dat geval is de RvT de werkgever).
- Omdat aandacht voor gedrag niet genoeg is, is de opvolging van signalen en het zichtbaar maken van consequenties essentieel. Juist dit is veel te weinig gebeurd in de culturele sector (‘Iedereen wist het, maar niemand deed wat’), omdat het beeld bestond dat het nou eenmaal inherent was aan de sector, of dat het vanuit passie gebeurde. Maar passie mag nooit als excuus gebruikt worden voor grensoverschrijdend gedrag.
- Tot slot is het belangrijk om iets te snappen van de processen. Hoe werkt bijvoorbeeld een productie bij de Nationale Opera? Door het stellen van een specifieke vraag over het proces kan een toezichthouder zich ook een beeld vormen van de sociale veiligheid in de organisatie. Hoe makkelijk of moeilijk is het om een kritische vraag te stellen, bijvoorbeeld over de doublering van functies bij gevestigde instituten? En hoe groot is het reflecterend vermogen van de organisatie, en met name de directie, op het eigen functioneren? Dit vraagt van een toezichthouder om zich ook enigszins te verdiepen in de werkwijze van een gezelschap, de processen te kennen en te ervaren en op zoek te gaan naar de heilige huisjes.
Literatuur en bronnen
- Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan. De zoekgemaakte verantwoordelijkheid. Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen, 2024. https://ogco.nl/
- Danielle Braun, Patronen. Herkennen en veranderen met antropologische blik. Boom, 2021. https://www.managementboek.nl/boek/9789024438877/patronen-danielle-braun
Ook is voor dit artikel een interview gehouden met een ervaren bestuurder en toezichthouder in de culturele sector.
Irene Haslinger schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR Governance.
Klik hier voor contact met Irene Haslinger.