Blijf als commissaris rolvast bij botsende belangen

Wanneer aandeelhouders zich primair richten op kortetermijnresultaat, moet de raad van commissarissen de continuïteit van de onderneming bewaken. Maar wat als de meerderheid van de rvc nauwe banden heeft met aandeelhouders en je als onafhankelijke commissaris alleen staat? Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, biedt een concreet handelingsperspectief voor commissarissen die geconfronteerd worden met tegenstrijdige belangen binnen de boardroom. ‘Koester het ongemak.’

Een terugkerend pleidooi voor kostenreductie, waarin investeringen in innovatie voor de lange termijn worden afgeremd. Een dividendvoorstel dat ongemakkelijk schuurt met de liquiditeitspositie. Een overnamebod dat gretig wordt omarmd, ondanks strategische bezwaren. Het zijn allemaal voorbeelden van belangenverstrengeling binnen de boardroom: wanneer de vertegenwoordigers van aandeelhouders in de raad van commissarissen (rvc) primair zijn gericht op winstmaximalisatie en kortermijnresultaat, terwijl ze als toezichthouders eigenlijk het belang en de continuïteit van de onderneming voorop moeten stellen. Belangenverstrengeling binnen boards wordt zelden openlijk benoemd, zoals ervaren commissarissen weten. De signalen zijn meestal subtiel en vragen om voortdurende alertheid van de onafhankelijke toezichthouder(s) binnen de raad, zeker als die een minderheid vormen. 

Signalen voor waakzaamheid

Gerard Rohaan, collega-vennoot van Custom Management Interim Directeuren, wijst in een eerder artikel in Governance Update (2022) op het belang en de rol van onafhankelijk toezicht wanneer de druk van aandeelhouders toeneemt¹. Het is volgens Rohaan cruciaal om als onafhankelijk commissaris alert te blijven op signalen die wijzen op belangenverstrengeling bij de vertegenwoordigers van aandeelhouders binnen de rvc, zoals:

• loyaliteit aan benoemende aandeelhouders in plaats van aan het vennootschappelijk belang;
• interventie in uitvoerende bevoegdheden door aandeelhouders via ‘hun’ commissarissen;
• onvoldoende transparantie over strategische afwegingen richting medezeggenschap of andere stakeholders.

De aanwezigheid van deze signalen vereist méér dan alleen een kritische noot van de onafhankelijke commissarissen binnen de rvc tijdens de vergadering. Het vraagt om actie, visie en moed om verborgen belangentegenstellingen in de raad structureel bespreekbaar te maken. 

Corporate casuïstiek

De Nederlandse corporate geschiedenis kent talloze voorbeelden van botsende belangen tussen aandeelhouders enerzijds en de onderneming met haar vele stakeholders anderzijds, waarbij de rvc op een strategisch kruispunt kwam te staan:

Telegraaf Media Groep (2017) 

In de overnamestrijd tussen Mediahuis/VPE en Talpa liepen de standpunten van de rvc en aandeelhouders uiteen. Waar de rvc koos voor een partij die paste bij de redactionele continuïteit en langetermijnvisie, gaven sommige aandeelhouders de voorkeur aan een financieel aantrekkelijker alternatief. Uiteindelijk werd Mediahuis eigenaar, mede dankzij de vasthoudendheid van de commissarissen².

AkzoNobel (2017) 

De weigering van het bestuur en de rvc om akkoord te gaan met het overnamebod van het Amerikaanse PPG leidde tot een publieke clash met activistische aandeelhouders. De commissarissen bleven pal staan voor de onafhankelijkheid en strategische koers van het bedrijf. De Ondernemingskamer werd uiteindelijk niet ingeschakeld, maar de casus toont hoe cruciaal een eensgezinde en standvastige rvc is bij het verdedigen van het ondernemingsbelang en het bewaken van de continuïteit³.

Unilever (2018) 

Het voorstel om het hoofdkantoor volledig in Nederland te vestigen leidde tot weerstand bij buitenlandse aandeelhouders. Ondanks steun van de rvc en het bestuur werd het plan ingetrokken, na toenemende aandeelhoudersdruk. De casus laat zien dat zelfs met een goed onderbouwd strategisch plan, de slagkracht van aandeelhouders in sommige gevallen doorslaggevend blijft⁴. Anno 2025 heeft de Amerikaanse investeerder Nelson Peltz zitting in de board van Unilever: vanuit deze positie kan hij als aandeelhouder rechtstreeks invloed uitoefenen op de leiding, bedrijfsvoering en strategische toekomst van het bedrijf.

Casus uit de interim-praktijk 

Welke lessen kunnen we hieruit leren? De onderstaande geanonimiseerde casus uit onze interim praktijk biedt een oplossingsrichting voor de geschetste dilemma’s.

De rvc van het Nederlandse familiebedrijf ZilverTech staat voor een lastige afweging. ZilverTech, een innovatieve speler in medische sensortechnologie, heeft jarenlang gebouwd aan een sterke pijplijn voor research & development met maatschappelijke relevantie. De onderneming is winstgevend, maar kampt met stijgende ontwikkelkosten en onzekerheid rond subsidies.

Een Amerikaanse investeerder met een aandelenbelang van 28% stelt voor om het R&D-budget drastisch te verlagen en de onderneming op te splitsen in een ‘cashgenererend’ onderdeel (productie) en een ‘risicovolle’ tak (innovatie), die later verkocht zou kunnen worden. Drie van de vijf commissarissen steunen het voorstel; twee van hen zijn benoemd op voordracht van de investeerder.

Commissaris Saskia Verhoef, een ervaren bestuurder met een achtergrond in zorg en ethiek, ziet het plan als een directe bedreiging voor de continuïteit van het bedrijf. Zij stelt voor om extern advies in te winnen, maar wordt overstemd. Uiteindelijk legt ze haar bezwaren formeel vast in de notulen en vraagt ze om een bespreking met de ondernemingsraad en de accountant. De or spreekt in duidelijke bewoordingen zorgen uit over het behoud van expertise en werkgelegenheid; de accountant wijst op onzekerheden in de waardering van de opsplitsing.

Na een diepgaand gesprek met de or besluit de voorzitter van de rvc — mede op advies van een externe governance-specialist — alsnog ruimte te maken voor een second opinion. Het advies bevestigt dat een opsplitsing significante risico’s met zich meebrengt voor reputatie, personeelsbehoud en strategische wendbaarheid. 

De rvc herziet het aanvankelijke besluit en het plan wordt aangepast: R&D wordt behouden, maar onder nieuw toezicht en met duidelijke KPI’s. Om de rust en het vertrouwen te herstellen, wordt voorgesteld — en unaniem besloten — om een onafhankelijke interim-directeur aan te stellen die de gewijzigde strategie tijdelijk gaat implementeren. Zo wordt afstand gecreëerd tussen aandeelhouders en de uitvoerende lijn en ontstaat er ruimte voor objectieve besluitvorming.

Als je in de minderheid bent

Hoe kan de onafhankelijke ‘minderheidscommissaris’ handelen, wanneer de board grotendeels bestaat uit vertegenwoordigers van aandeelhouders? Het verdient altijd de voorkeur om eerst het gesprek aan te gaan binnen de rvc en te zoeken naar consensus of heroverweging, zeker wanneer het gaat om strategische keuzes of interpretaties van het vennootschappelijk belang. 

Niet deelnemen aan besluitvorming

Naast morele en strategische overwegingen zijn er ook juridische kaders die het handelen van commissarissen begrenzen, met name bij belangenverstrengeling. Een commissaris met een direct of indirect tegenstrijdig belang mag niet deelnemen aan de beraadslaging en besluitvorming over het betreffende onderwerp, tenzij de statuten⁵ hiervan expliciet afwijken. Een indirect tegenstrijdig belang doet zich bijvoorbeeld voor wanneer een commissaris verbonden is aan een aandeelhouder, zakelijke belangen heeft bij een derde partij, of afhankelijk is van financiële prikkels die zijn objectiviteit kunnen beïnvloeden.

Naar de Ondernemingskamer? 

Wat te doen wanneer een of meer commissarissen zich niet houden aan de juridische kaders bij belangenverstrengeling? Een individuele commissaris kan geen enquêteprocedure bij de Ondernemingskamer starten, tenzij dit expliciet is geregeld in de statuten of een aandeelhoudersovereenkomst. De rvc als geheel kan dat wél. Daarnaast kunnen aandeelhouders met ten minste 10% van het geplaatste kapitaal of €225.000 aan aandelen dit doen op basis van artikel 2:346 BW⁶.

Interventies 

Als het aangaan van het gesprek over (het omgaan met) botsende belangen geen consensus oplevert binnen de rvc, kunnen onafhankelijke commissarissen onderstaande stappen zetten. Het zijn stevige interventies, die doorgaans als laatste redmiddel worden ingezet.

• bezwaar vastleggen in de notulen;
• extern, onafhankelijk advies voorstellen;
• interne escalatie via auditcommissie of voorzitter rvc of or;
• informeren van accountant of toezichthouder bij ernstige risico’s;
• onafhankelijke evaluatie van het functioneren van de rvc;
• afwijkend standpunt laten opnemen in het verslag van de rvc in het jaarverslag;
• als laatste stap: terugtreden uit de raad, met onderbouwde verklaring/motivatie.

Oplossingsrichtingen

Hoe voorkom je een dergelijke patstelling tussen aandeelhoudersvertegenwoordigers en onafhankelijke toezichthouders in een rvc met deelbelangen? Dat vraagt om een goede governancestructuur en -cultuur in de boardroom voor het tijdig en openlijk benoemen van onderlinge tegenstellingen en hoe daarmee wordt omgegaan. 

Voorkom escalatie met onafhankelijke voorzitter 

Zo kan een proactieve en onafhankelijke voorzitter escalatie voorkomen door het vroegtijdig signaleren van en anticiperen op belangenverstrengeling. De voorzitter kan de aandeelhoudersvertegenwoordigers binnen de rvc aanspreken op hun wettelijke verantwoordelijkheid als toezichthouder om het ondernemingsbelang voorop te stellen en ruimte creëren voor afwijkende visies van de ‘minderheidscommissarissen’ binnen de raad. 

Benoem een independent non-executive director

Een andere oplossingsrichting is het benoemen of aanwijzen van een lead-commissaris of een senior independent non-executive director (iNED). In Angelsaksische one-tier boards wordt soms voor deze governanceconstructie gekozen wanneer er sprake is van een gecombineerde rol van chair en ceo, of wanneer de voorzitter of de leden van de raad deelbelangen vertegenwoordigen of banden van financiële aard of anderszins hebben met de onderneming of met aan haar verbonden personen. De lead-commissaris of iNED is ongebonden en kan daarmee onafhankelijk tegenwicht bieden binnen de raad. 

Zet een interim-bestuurder in 

Tot slot kan inzet van een interim-bestuurder een oplossing bieden. Als buitenstaander kan een interim directeur de besluitvorming van de rvc onafhankelijk toetsen en objectiveren. Bovendien wordt met de benoeming van een interim-directeur de gewenste afstand gecreëerd tussen aandeelhoudersinvloed op de koers van de onderneming en de uitvoering van strategie. 

Koester het ongemak 

De praktijk van toezicht is zelden zwart-wit. Commissarissen moeten continu laveren tussen loyaliteit aan de stakeholderbelangen die ze vertegenwoordigen, de onafhankelijkheid die hun rol als toezichthouder vereist, het uitoefenen van invloed op bestuurders – zonder op hun stoel te gaan zitten – en hun persoonlijke integriteit. Dat brengt een vaak onderschat dilemma met zich mee voor individuele commissarissen binnen een raad met deelbelangen: ‘Ben ik een stoorzender, of een bewaker van het vennootschappelijk belang?’ 

Juist in een toezichtcultuur waarin consensus de norm is, kan het lastig zijn om als individu tegen de stroom in te gaan. Maar zoals een ervaren commissaris ooit zei: ‘Wie altijd meebeweegt, verliest zijn bestaansrecht.’ Koester dus het ongemak dat onvermijdelijk hoort bij het houden van onafhankelijk toezicht. In de spanning tussen aandeelhoudersbelang en ondernemingscontinuïteit, wordt de werkelijke meerwaarde van een commissaris zichtbaar. Kies bij belangentegenstellingen binnen de raad dus actief positie wanneer je als commissaris in de minderheid bent: wees niet alleen formeel onafhankelijk, maar ook en vooral in geestelijke zin.

Klik hier voor contact met Casper van Leusden.

Noten

1. G. Rohaan, ‘Voorkom belangenverstrengeling met onafhankelijk toezicht’, Governance Update (2022)
2. Zie berichtgeving rond de overname TMG, o.a. FD.nl (2017)
3. Diverse analyses van de AkzoNobel-PPG casus, waaronder: NRC, FD en het rapport van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code.
4. Unilever trekt plan in na aandeelhoudersdruk, zie: NOS, FD (oktober 2018)
5. Artikel 2:250 lid 5 Burgerlijk Wetboek
6. Artikel 2:346 Burgerlijk Wetboek