On board

Onwerkelijk

Annette Mosman kijkt in gesprek met Het Financieele Dagblad met nare gevoelens terug op haar laatste periode als commissaris van Ajax. Een jaar na haar komst in de raad van commissarissen volgde al het ontslag van directeur voetbalzaken Marc Overmars en daarna ging het van kwaad tot erger.

'We hebben besluiten moeten nemen waarvan we wisten dat de boel weer zou ontploffen als we dat naar buiten brachten. Maar in het kader van goed ondernemingsbestuur was de beslissing om Kroes te schorsen onvermijdelijk. Het waren ook twee werelden die botsten: terwijl de buitenwereld in een voetbalfilm zat, zaten wij in een film die ging over corporate governance. Heel onwerkelijk.’

(Bron: FD/ MSN)

Cultuur

Welke invloed hebben commissarissen op cultuur, gedrag en ethiek in organisaties? Hoe zien ze hun rol daarin? In een serie interviews gaan Quinty Danko en Najat el Bouyakoubi hierover het gesprek met ze aan. In deze vierde aflevering: Kuldip Singh. ‘Het is heel verrijkend als je verschillende perspectieven hebt binnen een rvc.’

‘Cultuur krijgt vaak pas aandacht als er een crisis is, terwijl het eigenlijk constant op de agenda moet staan. Organisaties onderschatten dat nog wel eens. Het begint bij de tone at the top. Dat geldt voor het bestuur, maar ook voor de rvc. Als je een gedrags- en cultuurverandering wilt realiseren, hoort daar het juiste voorbeeldgedrag van de commissaris bij. Met je gedrag kan je er voor zorgen dat het bestuur zich in een bepaalde richting ontwikkelt. Bijvoorbeeld wanneer je ziet dat er zo'n sterke controle is dat het tot micromanagement leidt. Als je een bestuur vanuit de rvc de ruimte geeft om fouten te maken, kan dat een voorbeeld zijn voor de ceo om dat ook in de rest van de organisatie toe te passen. Natuurlijk ben je er als rvc voor de checks and balances, maar je moet het bestuur ook uitdagen.’

(Bron: Accountant.nl)

Toezichthouders steeds minder transparant over zichzelf

Toezichthouders geven in vergelijking met voorgaande jaren minder informatie over het eigen functioneren op de daarvoor bestemde plek: het jaarverslag.

De raden van toezicht van Erasmus MC en UMC Groningen gaan bijvoorbeeld niet of nauwelijks meer in op de zelfevaluatie.

(Bron: Zorgvisie)

Van der Valk-commissaris opgestapt na Fiod-inval in asielfraudezaak

Een commissaris van horecaconcern Van der Valk is opgestapt vanwege mogelijke belangenverstrengeling.

De toezichthouder in kwestie, voormalig Deloitte-partner Bas van de Klok, is ook adviseur van een van fraude beschuldigd bedrijf dat namens het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) hotelkamers boekte voor asielzoekers en statushouders, waaronder bij Van der Valk. Dit blijkt uit onderzoek van het FD. Van der Valk bevestigt dat Van de Klok afgelopen zomer uit eigen beweging is vertrokken, omdat in de toekomst ‘potentieel tegenstrijdige belangen’ zouden kunnen ontstaan.

(Bron: FD)

Franse bestuurders rukken op

Fransen zijn geliefd als topbestuurder bij Nederlandse beursfondsen. Het Engels is niet langer een obstakel en ‘we hebben veel meer met ze gemeen dan op het eerste gezicht lijkt’.

Ontwikkelt Frankrijk zich tot kraamkamer voor topbestuurders van Nederlandse multinationals? Het heeft er alle schijn van. Met de recente keuze van ABN Amro voor Marguerite Bérard komt het aantal Franse ceo’s van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven op zes. En wordt de topbestuurder van beursbedrijf Euronext meegenomen, dan zijn het er zelfs zeven. Het zijn ook niet de minste ondernemingen: AkzoNobel, ASML, Signify, Corbion en Aalberts Industries. In het recente verleden hadden Heineken, DSM en AkzoNobel al een Franse cfo en dat beviel de bedrijven prima.

(Bron: FD)

Frustrerende informatieachterstand

Oud-SHV-topman Jeroen Drost over de ervaring die hij als bestuurder meeneemt naar zijn commissariaten (bij Randstad, Signify en Ebusco) en de dynamiek in de bestuurskamer.

‘Je weet hoe het spel aan beide kanten van de tafel wordt gespeeld. Dat is een voordeel. Toezichthouden is best ingewikkeld en soms frustrerend, omdat je altijd een informatieachterstand hebt ten opzichte van het bestuur. Om niet-makkelijke gesprekken voor te zijn, moet je als bestuur transparant zijn en ervoor zorgen dat zo’n gevoel van frustratie niet ontstaat. Bovendien heb je gewoon de plicht om relevante informatie actief aan de rvc te verstrekken. Tegelijk kan ik me goed verplaatsen in het feit dat een bestuur niet altijd alles wil delen, niet omdat er geheimen zijn maar vanwege de timing. Je wilt niet altijd alles gelijk met je rvc bespreken, omdat je vaak nog niet kunt voorzien hoe iets uitpakt en wat er precies gaat gebeuren.’

(Bron: Management Scope)