Boardroomsurvival of the fittest

Juist in de boardroom, waar verschillende waardesystemen onvermijdelijk samenkomen, is het stellen van kernvragen een strategische vaardigheid. In deze column verkent Henk ten Voorde waarom die vaardigheid zo cruciaal is, hoe Spiral Dynamics helpt om deze te ontwikkelen, inzicht te bieden in verschillende perspectieven en wat er mogelijk wordt als toezichthouders kernvragen formuleren en stellen die de essentie raken. In een snel veranderende wereld is misschien wel de ultieme toezichthoudersvaardigheid: niet degene zijn die het meeste weet, maar degene die het meeste wil zien.

In boardrooms gebeurt met regelmaat iets geks. Intelligente mensen die graag aan waardecreatie willen doen, mooie (maatschappelijke) doelen nastreven, middels heldere cijfers en dito rapporten. En toch… toch mist er iets. Wat dan?, hoor ik u vragen. Nou, een oplettend observator ziet dat geen van de aanwezigen de ene vraag stelt die ertoe doet, die het verschil maakt en in staat is om ieders perspectief te doen veranderen: de kernvraag. Tijdens onze boardroom dynamics-sessies en leergangen voor toezichthouders komt het telkens terug: de behoefte om betere kernvragen te leren formuleren en te stellen. Niet meer praten over problemen, maar raken aan wat er echt speelt.

Spiral Dynamics

Om die kernvraag te (leren) formuleren vormt het model van Spiral Dynamics van Clare W. Graves een gouden kapstok. Het laat zien dat elke toezichthouder en bestuurder denkt en handelt vanuit een prioriteitenschema van bepaalde waardesystemen, bijvoorbeeld de zorg voor elkaar, succes, orde, harmonie, systeemdenken, morele context, en dat die lagen voortdurend botsen. Wie de kunst van kernvragen beheerst, kan door die lagen heen prikken. Niet blijven hangen in meningen of flitsende powerpoints, maar de essentie blootleggen: waar gaat dit werkelijk over? En: welke morele dilemma’s liggen er onder deze besluiten? Daarmee is de vaardigheid om kernvragen te kunnen formuleren geen ‘zachte’ vaardigheid, maar een harde noodzaak die in de bestuurlijke en toezichthouderspraktijk een kunst op zich blijkt te zijn.

Botsende wereldbeelden

In de boardroom botsen werelden en bijbehorende wereld- en mensbeelden. Waar de één stuurt op cijfers, stuurt de ander op mensen, beoogt de derde maximale impact en doet de vierde gewoonweg een combi van dit alles. En natuurlijk denkt iedereen dat zijn/haar waarheid de juiste is. Maar de werkelijkheid is niet zo simpel. Elke toezichthouder en bestuurder handelt vanuit een andere combinatie van waardesystemen. Het is als bestuurlijke biologie en alsof we kijken naar menselijke waardenevolutie in realtime: afgeleid van Herbert Spencer, de ‘boardroomsurvival of the fittest’. Waarom maakt Spiral Dynamics onderliggende zaken tastbaarder? Het laat zien hoe die waardesystemen zich ontwikkelen. Van rood, (tempo en besluitvaardig), blauw (orde en regels) naar oranje (ambitie en resultaat), groen (mens en verbinding), geel (inhoud en integratie) en turkoois (contextrelevantie). In de boardroom zitten ze allemaal tegelijk in een zekere mix aan tafel, vaak zonder het te beseffen. En vaak ontstaat precies daardoor de ruis in de discussies en de besluitvormingsprocessen. Simpel vervat is de vraag dus niet: wie heeft gelijk en wat is de beste oplossing? Maar is de vraag meer: vanuit welk waardesysteem praten we nu en klopt dat met wat de situatie van ons vraagt?

Perspectief zichtbaar

De vaardigheid om kernvragen te formuleren en te stellen helpt om dat perspectief zichtbaar te maken. Een goede kernvraag prikt door de façade van argumenten heen en legt bloot wat echt speelt, bijvoorbeeld: welk probleem proberen we hier eigenlijk op te lossen? … voor wie doen we dit? en … welke waarde willen we dienen? Drie stappen. 1. Waarden sturen gedrag. 2. Gedrag stuurt besluiten. 3. Besluiten bepalen toekomst. Wie dat verband begrijpt, ziet dat het succes van een organisatie niet begint met meer data of strategieën, maar met een gesprek over waarden, het liefst eerlijk, scherp en zonder politiek (correct) theater. Met het durven benoemen van de heersende waarden in de boardroom stuur je niet alleen de discussie, maar geef je actief richting aan het groepsdenken zelf.

Valkuil

De grootste valkuil in de boardroom? Denken dat je de werkelijkheid ziet, terwijl je eigenlijk alleen door je eigen filters kijkt. Voor we het weten is elk besluit, elke discussie, gekleurd door aannames en onverhoopt gelardeerd met gevoelens. Vaak allemaal onbewust. Gevolg: we verwarren data met waarheid en meningen met feiten. Het leuke is, het Spiral Dynamics model laat zien waarom die verwarring plaatsvindt. Een ‘oranje toezichthouder’ ziet marktaandeel en groei, heeft behoefte aan succes middels strategische stappen. Een ‘groene toezichthouder’ ziet mensen en cultuur, heeft behoefte aan risico beperking en gaat normeren. Een ‘gele toezichthouder’ ziet systemen en verbanden, heeft behoefte aan inhoudelijke informatie. Enzovoort… Het punt is: ze hebben vast allemaal ergens gelijk, maar elk slechts voor een deel van het geheel. Het echte probleem ontstaat wanneer één perspectief de waarheid claimt en in de discussie de boventoon voerend verstikkend acteert. Dan ontstaat blindheid. De ‘gele denker’ wil alles begrijpen en verliest momentum. De ‘oranje denker’ wil scoren en negeert bijeffecten. De ‘groene denker’ wil harmonie en ontwijkt pijnlijke keuzes.

Scherpte

Daarom zijn kernvragen essentieel. Ze dwingen tot scherpte:

• Wat zien we écht gebeuren, niet wat we willen/hopen te zien?
• Welke signalen negeren we omdat ze niet in ons wereldbeeld passen?
• Wat zou hier waar kunnen zijn, ook al vinden we dat ongemakkelijk?

In een snel veranderende wereld is dat misschien wel de ultieme toezichthoudersvaardigheid: niet degene zijn die het meeste weet, maar degene die het meeste wil zien. Het is de kunst om door de mist van overtuigingen te kijken en te zien wat er feitelijk speelt. Laatst zei iemand tegen me: goede toezichthouders zoeken antwoorden, betere toezichthouders zoeken vragen. Gelukkig is de vaardigheid om kernvragen te formuleren geen aangeboren talent: het is net als een spier trainbaar. Hoe? Effectief omgaan met complexiteit draait om schakelen. Niet blijven hangen in één perspectief, maar bewust kiezen welk type vraag past bij het moment, de situatie en de urgentie van de beslissing:

• Rood: wat is de volgende stap, wat gaan we doen?
• Groen: wie raakt dit?
• Oranje: wat levert dit op?
• Geel: wat moeten we nog meer weten?
• Turkoois: doen we hiermee het juiste, maken we de juiste impact?

Vooral die laatste twee soorten kernvragen, geel en turkoois, zijn voor toezichthouders erg interessant. De ‘gele toezichthouder’ ziet inhoud en verbanden, de ‘turkooise toezichthouder’ voelt betekenisvolle verbinding met het grotere geheel, mens, planeet, toekomst. Wie leert schakelen tussen deze twee waarden/perspectieven, formuleert kernvragen die zowel scherp als betekenisvol zijn. Een gele vraag onderzoekt de logica van het systeem: hoe zit het precies, hoe hangen deze elementen samen? Een turkooise vraag verbindt dat inzicht met een groter doel: wat precies dient het geheel, voorbij onze eigen organisatie?

Hoe is de vaardigheid om kernvragen te formuleren te trainen? Hierbij enkele tips:

1. Voorbereiding vergadering. Welke drie thema’s op de agenda vind ik erg belangrijk? Formuleer daar een generieke gele en turkooise vraag over, finetune en stel deze tijdens de vergadering.
2. Vraag door op aannames. Achter elk antwoord schuilt een ongeziene veronderstelling, die levert informatie op waarom iemand iets erg belangrijk vindt.
3. Gebruik perspectiefwissel. Stel dezelfde kernvraag vanuit een ander waardesysteem (rood, blauw, oranje, groen, geel & turkoois).
4. Denk in paradoxen. De beste kernvragen bevatten spanning: groei én duurzaamheid, winst én welzijn.
5. Stel kernvragen die oproepen tot het aannemen van een ander perspectief. Goede kernvragen maken mensen even stil. Dat moment van ongemak is goud, daar zit vaak de groei door ontdekking.
6. Bouw kernvragen op. Eerst richting: waarom is dit belangrijk? Dan structuur: hoe hangt dit samen? En tenslotte impact: wat verandert er als we dit echt begrijpen of breder kijken?
7. Reflecteer achteraf. Na elke boardmeeting: welke vraag bracht helderheid, welke niet? Wat had ik beter kunnen vragen? Leren vragen is itereren, net als innovatie.

Afsluitend

Spiral Dynamics laat zien dat ook toezichthouderschap evolueert met bewustzijn. Wie leert schakelen tussen de lagen van denken, van actie tot systeem, van individu tot geheel, vergroot als toezichthouder zijn/haar impact exponentieel. De beste toezichthouders zijn geen mensen met alle antwoorden, maar mensen die de moed hebben om te blijven vragen. Vragen die richting geven. Vragen die verbinden. Vragen die toekomst creëren. Ik wens ons dan ook toe dat elke boardroom verandert in een plek waar niet de luidste stem telt, maar de scherpste vraag. 

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.