Hoe kunnen commissarissen handelen bij een niet-pluisgevoel?

11 december 2022

Best practice

Dynamiek in de boardroom, een signaal uit de organisatie, of observaties tijdens bedrijfsbezoeken of contacten met de werkvloer: commissarissen worden soms door hun onderbuik gewaarschuwd dat er iets mis is. Het duiden en delen van die gutfeelings kan leiden tot een vroege ‘diagnose’ van problemen in organisaties en de kans op tijdig ingrijpen vergroten, aldus Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Inclusief checklist met red flags.

Checklist

Mijn jongste dochter studeert geneeskunde en heeft zojuist het coassistentschap in een huisartsenpraktijk afgerond. Ik vroeg wat haar het meest is bijgebleven van de opgedane indrukken en de verkregen inzichten. Haar antwoord: de aandacht van de huisarts voor de juistheid van de gestelde diagnose. Huisartsen stellen zich daarbij vaak de vraag: heb ik 100% vertrouwen in mijn diagnose van wat deze patiënt mankeert, of is er meer aan de hand? Ofwel, het pluis- of niet-pluisgevoel. Bij een niet-pluisgevoel heeft de arts een onderbuikgevoel dat er iets niet klopt en er iets ernstigs aan de hand kan zijn, zonder precies te kunnen aangeven waarop dat is gebaseerd. Andersom kan ook: een patiënt die denkt iets ergs onder de leden te hebben, terwijl de arts een pluisgevoel heeft en intuïtief aanvoelt dat de klachten minder ernstig zijn dan ze lijken.

Patronen herkennen

Het pluis- of niet-pluisgevoel – dat in de medische wetenschap wordt aangeduid met PNP – is al zo oud als de geneeskunde zelf. Er wordt veel aandacht aan besteed tijdens de artsenopleiding en er zijn vragenlijsten ontwikkeld om te inventariseren welke rol PNP speelt in de diagnostiek. Uit onderzoek blijkt dat artsen die puur analytisch en besliskundig te werk gaan bij het stellen van een diagnose niet minder fouten maken dan artsen die zich mede laten leiden door het pluis- of niet-pluisgevoel. Onervaren artsen kiezen relatief vaker voor alleen een analytische aanpak. Artsen die hun vak al langer beoefenen, hebben signalen en patronen leren herkennen: die onbewuste kennis kan worden ingezet voor diagnostiek. Juist de combinatie van de vereiste analyses en PNP als kompas kan leiden tot het stellen van de juiste diagnose.

Red flags

Ook in onze interim praktijk speelt het pluis- of niet-pluisgevoel een belangrijke rol en dan met name het niet-pluisgevoel. Binnen organisaties kunnen allerlei (verborgen) signalen fungeren als red flags voor mogelijke risico’s en problemen (zie de checklist hieronder). Dat vraagt om voortdurende alertheid en nader onderzoek van de interim directeur. Hetzelfde geldt voor commissarissen: ook zij moeten acteren op niet-pluisgevoelens om als toezichthouders zo nodig tijdig te kunnen ingrijpen.

Dat vraagt allereerst om het serieus nemen van gutfeelings. Soms lijkt alles te kloppen, maar heb je als interim directeur en als commissaris toch twijfels bij de gang van zaken: in het bestuur, in de onderneming, of in de cultuur van de organisatie. Dat intuïtieve gevoel kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door de onderlinge dynamiek in de boardroom tijdens vergaderingen, door signalen die worden opgevangen uit de organisatie of de externe omgeving, of door eigen indrukken tijdens werkbezoeken en contacten met de echelons onder het bestuur en met de ondernemingsraad. Volgens welke normen en waarden wordt er gehandeld, hoe gaat men met elkaar om, hoe is de sfeer in het bedrijf, is er op de werkvloer draagvlak voor het beleid van de ondernemingstop, welke zorgen hebben de medewerkers? Het kunnen allemaal signalen zijn dat er iets mis is, al kan er soms niet precies de vinger op worden gelegd.

Sociale antenne

Het is belangrijk dat commissarissen zich niet beperken tot rationeel toezicht op door het bestuur aangeleverde informatie over de financiële prestaties en de kpi’s, maar ook hun haalplicht voor het vergaren van informatie serieus nemen: formeel en informeel, binnen en buiten bestuurskamer en bedrijfsmuren. Hoe ziet de werkelijkheid áchter de vergaderstukken eruit? Een goed afgestelde sociale antenne is daarbij onontbeerlijk, om early warnings op te vangen en juist te interpreteren.

Durf onderbuikgevoel te delen

Als er sprake is van een niet-pluisgevoel moet alles uit de kast gehaald worden om dat te toetsen: waar zit de blinde vlek en hoe kan een compleet zicht op de situatie worden verkregen? Een voorwaarde daarbij is dat commissarissen hun intuïtieve gevoel dat er iets niet klopt openlijk moeten durven delen: eerst met elkaar (‘Ben ik de enige met dit onderbuikgevoel, of ervaren jullie dat ook?’) en vervolgens met het bestuur. Andersom geldt dat overigens ook: het bestuur moet de eigen niet-pluisgevoelens durven voorleggen aan de commissarissen, zonder dat deze de geuite zorgen bagatelliseren of wegredeneren door puur en alleen te kijken naar het kpi-dashboard.

Kwetsbaarheid als kracht

Het delen van onderbuikgevoelens vereist een open cultuur in de boardroom waarin mensen zich kwetsbaar durven opstellen en daarop niet worden afgerekend. Het vraagt om soft skills, zowel van bestuurders als toezichthouders: luisteren en observeren, gevoel voor non-verbale signalen, uitnodigen tot tegenspraak en tegenspel en kwetsbaarheid beschouwen als kracht (in plaats van een zwaktebod). In zo’n boardroomcultuur kunnen wederzijds niet-pluisgevoelens gedeeld en getoetst worden. Die cultuur moet zich overigens ook uitstrekken tot de rest van de organisatie. De eerste signalen dat er iets niet pluis is, kunnen immers alleen worden opgepikt als ook op de werkvloer mensen hun zorgen durven uiten en problemen kunnen melden, zonder dat hun kop eraf gehakt wordt.

Tijdig verborgen problemen ontdekken

Interim directeuren en commissarissen brengen beiden, naast analytisch vermogen, een schat aan ervaring mee bij het uitoefenen van hun rol. Ze integreren rationele kennis (verworven tijdens opleiding en training) met ervaringskennis die is opgedaan in praktijksituaties bij meerdere organisaties (intuïtie) en met contextuele kennis (de omstandigheden). Deze combinatie biedt de grootste kans op het stellen van de juiste diagnose door het ontdekken van verborgen problemen. Het niet-pluisgevoel lijkt ongrijpbaar, maar is onmisbaar in de interim praktijk én in het toezicht voor het doorgronden en oplossen van problemen in organisaties. Net als in de geneeskunde, zoals mijn dochter als arts in spe al vroeg heeft geleerd.

Checklist red flags

Welke signalen kunnen duiden op problemen in de organisatie?

Directie

langdurig dienstverband van ceo/directieleden en sleutelfunctionarissen;

nieuwe ceo omringt zich met oud-collega’s;
ceo vertoont zonnekoningengedrag;
organisatie wordt autoritair geleid, werknemers durven twijfels niet uit te spreken;

management zit vaak ‘in de kroeg of in de kerk’: de focus van het management is extern gericht, niet op de organisatie;
management heeft grote financiële belangen;

Organisatiestructuur

Met name bij grote bedrijven:

grote mate van complexiteit en gebrek aan communicatie, waardoor afdelingen langs elkaar heen werken;
veel regels, minder zelf nadenken door medewerkers, werken op automatische piloot;
aanwezigheid van complexe processen en bureaucratie;

Politiek/dynamiek in de organisatie

geen duidelijke/onjuiste verklaringen voor logische vragen;
gespannenheid en defensief reageren op vragen;
een sfeer van ‘ouwe jongens krentenbrood’ of een ‘ons-kent-ons’-cultuur: medewerkers en managers die de gelederen sluiten bij problemen;
gebrek aan zelfreflectie: bij problemen wordt standaard op externe oorzaken gewezen;
problemen kleiner maken dan ze in werkelijkheid zijn;
veel incidenten, die onder het tapijt worden geveegd en niet adequaat worden geadresseerd;
persberichten over positieve zaken uitsturen, in de hoop dat negatieve zaken onopgemerkt blijven;
(regelmatig) vertrek van directie/hoger management: het bedrijf is een duiventil;

Interne controle

administratie is gebrekkig/chaotisch of moeilijk helder/compleet te krijgen;
rommelige rapportages;
geen duidelijk inzicht in cijfers;
begrotingen worden regelmatig niet of net wel gehaald;

Financieel beheer

boekhouder of hoofd administratie beschikt over alle bevoegdheden voor het uitvoeren van betalingen;
niet-marktconforme transacties met een partij die een dominante invloed heeft op het bedrijf;
contante betalingen aan derden (leveranciers/klanten);
verandering van waarderingsgrondslagen;
privéleningen van/aan een bedrijf of directeur;
privéuitgaven dga via bedrijf;
hoge schulden;
toenemende vragen en druk vanuit financier;
bedreiging continuïteit door overschrijding kredietlimieten (met als gevolg: nepfacturen en andere zaken om de slechte financiële situatie te verbergen);

Externe controle

accountant reeds zeer vele jaren gecontracteerd;
accountant geeft signalen af (of juist níet, wat ook een red flag kan zijn);
organisatie geeft niet of nauwelijks opvolging aan de managementletter van de externe accountant;
fiscus doet regelmatig boekenonderzoek;

Governance

afwezige of gebrekkig ingestelde governance;
besluiten worden niet of nauwelijks vastgelegd;
belangrijke meetings worden niet genotuleerd;
het ontbreken van een raad van commissarissen. Of de aanwezigheid van een rvc die niet naar behoren en onafhankelijk is samengesteld, doordat bijvoorbeeld de voormalige externe accountant, de huisadvocaat of andere vertrouwelingen van de directie zitting in de raad hebben.

Klik hier voor contact met Casper van Leusden.