Concrete aanbevelingen voor sterker toezicht op digitalisering

Agenderen raden van toezicht van universiteiten het thema digitale transformatie voldoende in hun gesprek met colleges van bestuur? Of blijft het bij technische risico’s en compliance? Een verkenning onder twaalf Nederlandse universiteiten wijst in de richting van te weinig strategische focus vanuit de raad van toezicht, concludeert Sacha Kroonenberg van TU Delft en aankomend toezichthouder.

Digitalisering is een strategisch thema dat veel aandacht krijgt in verschillende sectoren. In het vak van toezichthouder is in de laatste jaren verbreding zichtbaar van de financiële focus naar onderwerpen als: maatschappelijke waarde creatie, duurzaamheid, cultuur, nieuwe stakeholders, artificial intelligence (AI) en digitale transformatie. Hoe staat het met het toezicht op digitalisering bij universiteiten? Ook leerzaam voor toezichthouders van organisaties in andere sectoren.

Complexe context vraagt om bewust toezicht

Universiteiten opereren in een bijzondere context: ze zijn private stichtingen, maar grotendeels publiek gefinancierd en ingebed in publieke waarden. Deze zijn vertaald naar waarden voor digitalisering in het onderwijs zoals: professionele autonomie, toegankelijkheid en betekenisvol contact (Waardenwijzer, SURF). Dat maakt digitalisering extra complex. 

Afhankelijkheid van Big Tech

De rectoren van Nederlandse universiteiten waarschuwden in 2019 al voor de toenemende afhankelijkheid van commerciële techbedrijven. Digitalisering raakt aan de kern van het academisch ethos en vraagt om kritische afwegingen. Ook op basis van ontwikkelingen van buitenaf. Hoe blijft een universiteit autonoom als zij afhankelijk is van Amerikaanse platforms? Wie waarborgt dat data eigendom van de universiteit blijven? Welke risicobereidheid hebben we? Deze vragen zijn niet louter operationeel of technisch – ze zijn strategisch, ethisch en bestuurlijk van aard. Daarom hoort digitalisering thuis op het hoogste bestuursniveau. Bestuurders en toezichthouders van universiteiten moeten de context begrijpen om adequaat hun rol te vervullen.

Praktijkverkenning binnen universitaire sector

Om te onderzoeken hoe toezicht op digitalisering binnen universiteiten daadwerkelijk wordt ingevuld, is in 2025 een praktijkverkenning uitgevoerd onder twaalf Nederlandse universiteiten. De gekozen methode bestond uit kwalitatief veldonderzoek, gecombineerd met literatuur- en documentanalyse en twee interviews met toezichthouders. De deelnemers aan het veldonderzoek waren functionarissen met directe verantwoordelijkheid voor digitalisering, veelal met de rol van chief information officer (cio), die rapporteren aan het college van bestuur.

Zij ontvingen een gestructureerde vragenlijst, waarin gevraagd werd naar:

• de aanwezigheid en positionering van de cio-functie;
• het bestaan van een digitale strategie;
• de wijze waarop het onderwerp digitalisering wordt besproken tussen college van bestuur (cvb) en raad van toezicht (rvt);
• hoe de aansturing en verantwoording is georganiseerd.

Daarnaast werd onderzocht via welk model van toezicht (bijvoorbeeld auditcommissie, digicommissaris of collectief) digitalisering wordt besproken in de boardroom. De vragenlijst is aangevuld met open vragen over waargenomen kansen, belemmeringen en praktijkvoorbeelden. Parallel aan deze verkenning zijn inzichten uit bestaande studies gebruikt, zoals de metingen van NR Governance en rapporten van SURF en het Rathenau Instituut, als context en vergelijkingsmateriaal. 

Beperkte strategische volwassenheid 

De resultaten van het veldonderzoek laten een gemengd beeld zien. Hoewel de meeste universiteiten inmiddels enige structuur rondom digitalisering hebben, is de volwassenheid in toezicht wisselend. Allereerst een beeld van de universiteiten zelf.

Aanwezigheid cio

Bij de twaalf deelnemende universiteiten zijn er tien die een cio-functie hebben. Twee universiteiten kennen deze functie helemaal niet. Wat daarbij opvalt is dat bij de universiteiten er slechts één is waarbij de cio een zelfstandige functie heeft. Alle andere universiteiten combineren de cio-positie met een directiefunctie, namelijk die van ict-directeur of directeur Bibliotheek.

Aanwezigheid digitale strategie en digital board

Van de universiteiten met een cio-functie hebben er acht een formeel vastgestelde digitale strategie. De andere universiteiten zijn daar volgens de open antwoorden ‘mee bezig’. Slechts vijf van hen hebben een governance ingericht voor het realiseren van de digitale strategie met een strategisch overlegorgaan (bijvoorbeeld een strategische digitaliseringsboard) waarin ook de rector en decanen aan tafel zitten.

Van de twaalf ondervraagde universiteiten zijn er dus vijf (42%) die op papier een bepaald volwassenheidsniveau hebben bereikt in sturing op digitale transformatie. Zij hebben een cio-functie, een digitale strategie en een strategische board met cvb-lid. 

Positie cio in gesprek met rvt

Bij de meeste universiteiten met een digitale strategie, neemt de cio deel aan het gesprek met de rvt. Dit gebeurt veelal vanuit de functie van ict-directeur.  De antwoorden op het veldonderzoek laten zien dat het gesprek voornamelijk gaat over: bestuurlijke informatievoorziening, beveiliging, security & privacy en infrastructuur. Het ontbreekt aan een doorvertaling naar de instellingsstrategie, naar innovatie, onderwijsvisie of transformatie.

Bij de vier universiteiten zonder cio of digitale strategie en instellingsbreed strategisch stuurorgaan, is er bij het overleg tussen cvb en rvt geen verantwoordelijke op directieniveau aanwezig voor digitalisering of digitale transformatie van de universiteit.

Rol rvt als aanjager

Bij drie universiteiten werd de rvt genoemd als initiërend in de aandacht voor digitalisering. Bij andere universiteiten werd juist de organisatie genoemd als drijvende kracht. Over het algemeen wordt aangegeven dat de rvt het belang herkent en zich daarvan steeds meer bewust wordt, maar het onderwerp niet zelf op de agenda zet.

Vijf manieren van toezicht houden op digitalisering 

Voor de wijze van toezicht houden op digitalisering bij de universiteiten zijn vijf varianten te bedenken:

1. De verantwoordelijkheid voor digitalisering ligt bij het collectief

Volgens de governancecode is een raad van commissarissen collectief verantwoordelijk voor de kwaliteit en inhoud van het toezicht. Er is geen portefeuillehouder voor digitalisering benoemd. Digitalisering gaat elke commissaris aan en is een gedeelde verantwoordelijkheid.

2. De rvt bespreekt digitalisering in de auditcommissie.

In de auditcommissie gaat het vooral over financiën en risicomanagement. Dat is een belangrijke invalshoek om digitalisering diepgaander te bespreken en hierover te rapporteren aan de rvt. Het gevaar bestaat wel dat de kansen die digitalisering biedt onderbelicht blijven.

3. De RvT schakelt een extern adviseur in. 

In deze variant laat de rvt zich bijstaan door een extern adviseur op het gebied van digitalisering. De rvt-leden beschikken dan niet zelf over voldoende kennis, maar die halen ze (wanneer deze nodig is) in huis.

4. De rvt stelt een digicommissaris aan. 

De rvt (meestal vijf leden of meer) stelt een profiel op voor een digicommissaris. Hij of zij is expert in digitalisering en heeft voldoende werkervaring op dit terrein. Deze variant verbetert de dialoog in de rvt en met het bestuur. De digicommissaris borgt de betrokkenheid en het informatieniveau van de voltallige rvt.

5. De rvt heeft een digitalisering & innovatiecommissie

Een digitalisering & innovatiecommissie heeft, net als de auditcommissie, meer tijd voor een diepgaander gesprek over digitalisering. Verslaglegging en terugkoppeling aan de andere rvt-leden is van belang: alle leden moeten goed op de hoogte blijven van de belangrijkste ontwikkelingen.

Strategische dialoog met rvt blijft achter

Uit de verkenning onder de twaalf universiteiten blijkt het volgende:

• De meest voorkomende vorm van toezicht (bij acht van de universiteiten) is de variant via de auditcommissie.
• Andere varianten, zoals de aanstelling van een digicommissaris in een commissie onderwijs & onderzoek, een aparte digitaliseringscommissie of een extern adviseur worden bijna nooit toegepast.
• Twee respondenten gaven aan helemaal niet te weten hoe de rvt het gesprek over digitalisering voert.

Hoewel veel universiteiten over een (parttime) cio en een strategie beschikken, blijft de strategische dialoog met de rvt achter. De dominantie van risicobenadering via de auditcommissies zal ertoe leiden dat kansen en innovatie voor het primaire proces onderbelicht blijven. Er is een noodzaak en een kans om het toezicht te verbreden en digitalisering structureel te positioneren in de boardroom als strategisch thema voor onderwijs en onderzoek.

Digitalisering is meer dan ict

Het gesprek over digitalisering op onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering wordt bij universiteiten dus voornamelijk gevoerd vanuit de auditcommissie. Dat toezichthouders bij universiteiten de strategische waarde van digitalisering onderschatten is in lijn met de uitkomst van eerdere metingen van NR Governance.

Toezichthouders onderschatten over het algemeen de strategische impact van digitalisering en ze overschatten hun eigen kennis op dit gebied. Digitale transformatie wordt in de boardroom nog steeds niet voor vol aangezien. Universiteiten zullen hierop geen uitzondering zijn. Ze zullen eerder lager scoren vanwege de historisch gegroeide aard en complexiteit van de organisatie. 

Relevante vragen stellen

Universiteiten lopen het risico om digitalisering niet aan te grijpen als strategische kans. Die kansen liggen zowel het primaire proces zelf, als in de organisatie ervan. Enkele voorbeelden van relevante vragen rond digitale optimalisatie en innovatie die op de agenda in de boardroom zou moeten staan: 

• De huidige maatschappelijke problematiek vraagt om multidisciplinair onderwijs over de grenzen van faculteiten en universiteiten heen. Dit staat vaak beschreven in de onderwijsvisie, maar het vraagt ook om aansluiting van technologie. Wat is de visie hierop, wat hebben we hiervoor over en in hoeverre is de universiteit erop voorbereid (qua infrastructuur, data en processen)?
• De overheid verwacht prestaties van universiteiten als het gaat om de ‘doorstroom’ van studenten (slagingspercentage, doorlooptijd). Hoe zetten we technologie in om de doorstroom te verbeteren en hoe ver gaat dat? Denk hierbij bijvoorbeeld aan: inzet learning analytics op prestaties van opleidingen of individuele studenten of inzet van AI als tutor bij het onderwijs.
• In het veranderde geopolitieke landschap hebben Big Tech-bedrijven een monopolie. Hoe zorgen we ervoor dat de research integrity van onze onderzoeksdata gewaarborgd blijft?
• Welke nieuwe vormen van onderzoeksondersteuning ontstaan als gevolg van voortschrijdende digitalisering van het onderzoeksproces en waar in de universiteit wordt deze ondersteuning belegd (centraal, decentraal, gemengd)?
• Studenten vragen om flexibelere leertrajecten en realtime informatie over studie en organisatie. Wat betekent dit voor de universiteit en hoe ver gaat zij daarin? Wat is de positie van de student, hoe gaan we technologie inzetten om een zo goed mogelijk leerklimaat te scheppen?
• De uitvoeringsorganisatie voor het primaire proces wordt geacht om meer te doen met minder mensen. Welke kansen liggen daar om automatisering en AI in te zetten? Welke visie ligt daaraan ten grondslag? Denk bijvoorbeeld aan data-analyse op werkdruk of inzet van chatbots voor studenten.

Van bewustzijn naar actie

Raden van toezicht van universiteiten kunnen een sleutelrol spelen, mits zij hun eigen rol herdefiniëren. Dat vraagt om breder toezicht, meer kennis en digitalisering integraal onderdeel maken van het strategische gesprek met het college van bestuur over de visie op primair proces en organisatieontwikkeling. Zo kunnen universiteiten naast sturen op ‘in control zijn’ ook ‘vooruitgang aanjagen’.

Concrete aanbevelingen voor toezichthouders 

Op basis van het veldonderzoek en de literatuur zijn er een aantal concrete aanbevelingen te formuleren om toezicht op digitalisering in universiteiten te versterken:

1. Zorg voor digitale expertise in de rvt

Overweeg de aanstelling van een digicommissaris of het structureel betrekken van externe adviseurs met aantoonbare kennis van digitalisering in het hoger onderwijs. Een toezichthouder adviseerde bij het interview: ‘Let er bij benoemingen op dat digitalisering onderdeel is van het profiel, ook voor cvb-functies. Niet alleen het klassieke auditcommissieprofiel, maar ook op het vlak van digitale transformatie. Als je minimaal twee leden hebt met een duidelijk profiel op dat niveau, dan heb je continuïteit en kun je dit bij nieuwe benoemingen voortzetten.’

2. Breid het agendaperspectief uit

Laat het gesprek over digitalisering niet uitsluitend plaatsvinden in de auditcommissie. Richt een inhoudelijke commissie of vast agendapunt in waarbij de digitale strategie en innovatie centraal staan. Besteed aandacht aan digitalisering in de commissie onderwijs & onderzoek.

3. Gebruik het Digi-dashboard 

Het vier-kwadrantenmodel (klik hiervoor op de link naar de bijlage, onderaan dit artikel) is een praktisch kader om toezicht te verbreden. Zorg voor balans tussen ‘run’, ‘risk’, ‘change’ en ‘value’ bij elk rvt-overleg. 

4. Stel impactgerichte vragen in de dialoog met het cvb

Ga verder dan compliance en stel vragen over de impact van digitalisering op het primaire proces, zoals de voorbeelden die hierboven zijn benoemd.

5. Stimuleer volwassen governance op digitalisering

Toezicht begint bij governance. Bevraag het cvb op de positie van de cio, de aanwezigheid en inhoud van een digitale strategie, de wijze en mate van sturing via boards of programmagremia en de afstemming tussen cvb, decanen en domeinexperts.

Toezichthouders kunnen wijzen op de noodzaak van meer innovatie of juist versteviging van de basis. Deze afweging is extra belangrijk bij bezuinigingen, wanneer digitalisering in een universiteit op de agenda staat en ruimte krijgt vanwege de urgentie tot efficiency. 

Gerichte actie 

Digitalisering is geen hype of tijdelijk aandachtspunt, maar een structureel thema dat raakt aan de kern van de universitaire missie. Toezicht op digitalisering vereist daarom visie, durf en kennis. Met gerichte actie vanuit de rvt – en in nauwe samenwerking met het cvb en de cio – kunnen universiteiten hun publieke waarde blijven vervullen in een digitale wereld en zichzelf daarin blijven ontwikkelen.

Sacha Kroonenberg is directeur Education & Student Affairs aan Technische Universiteit Delft. Ze schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR Governance. 

Klik hier voor contact Sacha Kroonenberg.