De derde wet van Newton in de boardroom

In de boekenkast van Morris Tabaksblat was een prominente plek ingeruimd voor The History of the Decline and Fall of the Roman Empire van Edward Gibbon - in delen verschenen tussen 1776 en 1788. De oud-Unilever-topman en naamgever van de eerste Nederlandse Corporate Governance Code vond het boek verplichte kost voor iedere leider. In zijn boek beschrijft Gibbon de interne en externe invloeden die leidden tot de neergang en het uiteindelijke uiteenvallen van het Romeinse Rijk, een proces dat in totaal dertien eeuwen omspande. Ook Winston Churchill zou het standaardwerk van Gibbon als beginnend officier hebben gelezen. Hij zal er veel in hebben herkend: ook het British Empire - ooit ruwweg een derde van de wereld - is immers uiteengevallen.

Opkomst en verval

Paul Koster, tot voor kort directeur van beleggersvereniging VEB, mag ook graag verwijzen naar een klassieker, zo blijkt uit een interview in Het Financieele Dagblad: Herinneringen van een aandelenhandelaar, van de Amerikaanse schrijver Edwin Lefèvre, verschenen in 1940. Koster vindt het boek verplichte kost voor elke belegger. Het boek is een biografische roman over Jesse Livermore, die op Wall Street een aantal keer een vermogen vergaart met zijn speculaties maar het ook weer verliest jaar en uiteindelijk zelfmoord pleegt. Ook hier weer: opkomst en verval.

Sluipende bedreiging

What goes up, must come down. Die tijdloze waarheid geldt kennelijk voor een rijk, een fortuin en we zien het ook op het voetbalveld, als de kampioen van weleer ineens onderaan de competitie bungelt. Het geldt ook voor bedrijven. Maar we hebben toch commissarissen om dat te voorkomen? Die moeten de eerste tekenen van verval signaleren, alert zijn op risico’s die het succes kunnen bedriegen – zowel intern als extern – en meteen aan de bel trekken en zo nodig ingrijpen. Het probleem is dat ze dat vaak niet of te laat doen. Ondanks hun positie als betrokken buitenstaander zijn ze vaak onderdeel geworden van het systeem, zeker als ze al ver in hun tweede of zelfs derde toezichttermijn zijn en vergroeid zijn geraakt met bedrijf en bestuur. Op die manier vormen ze onderdeel van de bedreiging van binnenuit – sluipender dan externe risico’s en daarmee veel gevaarlijker – in plaats van het bedrijf ertegen te beschermen.

Lijken in de kast

Koster geeft in het eerdergenoemde FD-interview een paar actuele voorbeelden van bedrijven die aanvankelijk hoog stegen en vervolgens met donderend geweld weer ter aarde stortten. Het Zuid-Afrikaanse bedrijf Steinhoff en het Duitse betaalbedrijf Wirecard bijvoorbeeld, die ten onder gingen door (boekhoud)fraude. Of recenter: de liquiditeitsproblemen en wanbetaling van de Chinese vastgoedreus Evergrande, die momenteel de hele vastgoedsector in het land in problemen brengt. In eigen land is SNS een voorbeeld van falend management. Het financiële concern legde zichzelf door de aankoop van Bouwfonds Property Finance een strop om de nek en moest uiteindelijk worden gered door de Nederlandse overheid. Of neem het Duitse Bayer: de net benoemde topman deed tien dagen na zijn aantreden al een bod op Monsanto. Het Amerikaanse bedrijf ging op dat moment al gebukt onder claims vanwege een kankerverwekkend bestrijdingsmiddel, een bermbom die uiteindelijk in het gezicht van Bayer zou exploderen. De commissarissen van Bayer keken echter niet in de kast waaruit later het lijk zou vallen en lieten de kersverse topman zijn gang gaan. Tja, die hadden ze natuurlijk net zelf benoemd, dan ga je niet meteen dwarsliggen, of toegeven dat die ceo misschien toch niet de beste keuze is geweest.

Slippendragers

De rode draad in al die gevallen: management met te hoge groeiambities en te weinig oog voor risico’s, aldus Koster. En commissarissen die zich als slippendragers van het bestuur opstellen in plaats van kritisch tegenspel te bieden. In het FD-interview zegt hij daarover: ‘De commissarissen van deze bedrijven hebben zich niet goed gehouden aan wat ik hun haalplicht noem. Kijk, voor het management bestaat een brengplicht van informatie voor het management. Maar jongens, dat is op zichzelf niet voldoende. Want natuurlijk gaat het management jou een goed verhaal vertellen, met misschien hier en daar een kanttekening. Maar daar moet de raad van commissarissen doorheen prikken. Die moet nieuwsgierig zijn en zelf informatie vergaren en onafhankelijk een beslissing nemen.’

Basisbeginsel van goed toezicht

Dat is geen wereldschokkende opmerking, het is een basisbeginsel van goed toezicht. Iedere commissaris zal dat onderschrijven. Schokkend is vooral dat commissarissen in de praktijk keer op keer niet volgens dat beginsel blijken te handelen. Volgens Koster schiet het toezicht op het bestuur geregeld tekort, zo stelt hij even later: ‘Ik heb bij vergaderingen gezeten van bedrijven - ik zeg niet welke - waarin de raad van commissarissen bij belangrijke financiële beslissingen collectief naar een lid van het auditcomité zat te kijken. Dat is binnen de rvc de financiële expert. De rest heeft zelf geen idee waar het over gaat en probeert zo zijn verantwoordelijkheid van zich af te duwen. Dat kan echt niet. Ik zeg overigens niet dat iedereen het fout doet. Maar we zagen het dus bij SNS, en recent ook weer bij het Chinese vastgoedbedrijf Evergrande.’

Niet onaantastbaar

Gebrek aan kennis, te weinig onafhankelijke informatievergaring en boardroomdynamiek, waarbij de commissarissen zich laten verblinden door het aura van de bestuurder. De gevolgen kunnen catastrofaal zijn, zoals de (inter)nationale bedrijfshistorie laat zien. En toch kunnen commissarissen die bij het ene bedrijf een steek laten vallen, gewoon toezicht blijven houden bij de andere bedrijven in hun portefeuille, of benoemd worden in nieuwe toezichtfuncties. Koster pleit in het FD-interview voor een einde aan die schijnbaar onaantastbare positie: ‘In de financiële industrie is dat heel normaal. Als iemand de grenzen heeft overschreden, mag hij niet meer als handelaar of directeur actief zijn. Dat moet voor commissarissen en accountants ook gelden.’

Zwarte lijst voor commissarissen?

Geparafraseerd lijkt Koster hier te pleiten voor een zwarte lijst voor commissarissen die in hun toezicht hebben gefaald, waardoor aandeelhouderswaarde, maar ook maatschappelijke waarde is vernietigd. Als zo’n lijst met terugwerkende kracht ingevoerd zou worden, zouden veel zittende commissarissen niet meer actief mogen zijn als toezichthouder en hun portefeuilles met hun in de loop der jaren opgebouwde toezichtfuncties moeten inleveren. Een zwarte lijst voor commissarissen bestaat (nog) niet, maar falend toezicht kan ook grote schade toebrengen aan de reputatie van de betrokken commissarissen. What goes up must come down: dat kan dus ook voor de commissaris persoonlijk gelden.

Krachtenspel in de bestuurskamer

Die wijsheid is trouwens ontleend aan de derde wet van natuurkundige Isaac Newton (1643 - 1727): Als voorwerp A een kracht uitoefent op voorwerp B, dan oefent voorwerp B een even grote maar tegengesteld gerichte kracht uit op voorwerp A. In het toezicht lijkt die wet niet altijd op te gaan. Als de bestuurder kracht uitoefent op de raad van commissarissen (‘Ik wil die overname/beursgang/dat beloningspakket’) volgt niet altijd een even krachtige tegenreactie van de toezichthouders. Die onevenwichtigheid in de governance leidt soms tot de ondergang van het bedrijf en schaadt de reputatie van de betrokken bestuurders en commissarissen, waarmee de geldigheid van de derde wet van Newton toch weer bewezen is.

Verder kijken dan de waan van de dag

Misschien moet u als toezichthouder voor de volgende commissarissenvergadering toch nog maar eens uw klassiekers erop nalezen. Of, zoals Koster – wiens eigen vertrek na zeven jaar bij de VEB overigens de opmaat was voor een bestuursconflict met de commissarissen, waarna de voltallige raad opstapte – in het FD zegt: kijk verder dan de waan van de dag. ‘Als ik daardoor meegesleept dreig te worden, vertoef ik graag in mijn bibliotheek. Dan denk ik: jongens, de wijsheid staat hier om me heen.’