De goede bestuurder, zo eenvoudig is dat niet

Uit het McKinsey-onderzoek CEO Excellence komen zes taken naar voren die voor een bestuurder belangrijk zijn. Anthon van der Horst (GITP) beschouwt ze en voegt er enkele aanbevelingen aan toe.

Dat een bestuurdersrol uitdagend en complex is, lijkt een open deur, maar wordt toch vaak onderschat. Het is een rol die een voortdurende balans vraagt tussen strategisch inzicht, dagelijkse operationele beslissing en persoonlijk welbevinden. De wereld van een eindverantwoordelijk bestuurder is dynamisch en veeleisend. En het succesvol navigeren door deze wereld vereist meer dan alleen technische expertise of het hebben van charisma. Uit het McKinsey onderzoek ‘CEO Excellence: the six mindsets that distinguish the best leaders from the rest’ en uit mijn eigen ervaringen, blijken de volgende taken het belangrijkst.

1. Het bepalen van de richting. Niet zo gemakkelijk! Het omvat het analyseren van markttrends, het anticiperen op veranderingen en het definiëren van een koers die de organisatie naar succes leidt. En vooral beslissen wat die richting is.

2. Alignen van de organisatie. Nadat de richting is bepaald, moet de bestuurder ervoor zorgen dat de hele organisatie in lijn is met deze koers. Dit betekent dat middelen, processen en mensen allemaal gericht moeten zijn op het bereiken van de strategische doelen.

3. Mobiliseren van interne keyplayers. Het vermogen om de belangrijkste mensen binnen de organisatie te inspireren en te mobiliseren is cruciaal. Het gaat om het creëren van een cultuur waarin zij verantwoordelijkheden werkelijk oppakken, samenwerken en gezamenlijk de doelstellingen realiseren.

4. Samenwerken met de raad van toezicht. De interactie met de interne toezichthouder is essentieel voor het verkrijgen van steun en het verzekeren van een gemeenschappelijke visie. Een goede bestuurder ziet de raad als een partner in het succes van de organisatie.

5. Verbinden met externe stakeholders. Het opbouwen en onderhouden van relaties met diverse stakeholders is een delicate balans van belangenbehartiging en het behouden van een goede reputatie, geloofwaardigheid en vertrouwen.

6. Persoonlijke Effectiviteit. Tot slot moet een goede bestuurder zijn of haar tijd én energie effectief beheren, zich concentrerend op de taken die alleen zij kunnen vervullen en delegeren wat zij kunnen. En last but not ;least hun eigen energiebalans én eigen werkplezier strikt bewaken.

Moed, discipline en een heldere geest

Ondanks de duidelijke afbakening van deze taken, is het nog steeds niet eenvoudig. Zo heeft elke beslissing grote implicaties en kan verstrekkende gevolgen hebben. Wanneer vasthouden aan de visie, wanneer niet, want wanneer zit je bij de kapper, word je geschoren en wanneer ben je de kikker die te lang stilzit in het steeds heter wordende water? Als alle informatie aanwezig is, dan is het al vaak niet gemakkelijk, maar zeker als niet alle informatie aanwezig is. Dan zal de bestuurder ook op het eigen innerlijk kompas moeten varen. En die verantwoordelijkheid vraagt een mind set van durf en vooruitgang, maar ook een heldere en uitgeruste geest.

Een ander belangrijk aspect uit het McKinsey onderzoek is het omgaan met de zogenaamde ‘zachte’ aspecten van leiderschap, zoals organisatiecultuur en talentmanagement. Hoewel deze vaak worden gezien als minder tastbaar dan financiële en operationele taken, zijn ze net zo belangrijk voor het succes van de organisatie. Topbestuurders benaderen deze aspecten met dezelfde mate van discipline en precisie als ze zouden doen bij het beheren van de balans. Het betekent ook dat zij met mensen waar ze mee werken, echt moeten aanspreken. Juist het gewenste gedrag behorend bij cultuur is vaak lastig te bespreken, omdat ze openheid, vertrouwen, zelfreflectie en veiligheid vragen.

Drie essentiële aanbevelingen voor bestuurders

1. Investeer in deze ‘zachte’ aspecten. Zorg ervoor dat je dezelfde doortastende aanpak toepast op de ontwikkeling van organisatiecultuur en talentmanagement als op financiële en operationele prestaties. Dit betekent niet alleen het waarderen van deze aspecten, maar ook het implementeren van meetbare processen en doelen om hun impact te maximaliseren. Cultuur en talent zijn de drijvende krachten achter innovatie en prestatie en verdienen dezelfde aandacht en middelen als elke andere strategische prioriteit.

2. Omarm een mindset van durf en vooruitgang. Wees niet bang om risico’s te nemen en nieuwe wegen te verkennen. Succesvolle bestuurders zijn degenen die vooruit durven te kijken en grote beslissingen durven te nemen, zelfs te midden van onzekerheid. Deze mindset moet niet alleen je eigen handelen sturen, maar ook worden overgedragen aan de key players binnen je organisatie. Creëer een cultuur waarin moed wordt gewaardeerd en waarin mislukkingen worden gezien als kansen voor groei en leren. Focus op datgene wat goed is, niet op het voorkomen van de fout.

3. Zorg voor jezelf. Niet materieel, maar immaterieel. De rol van bestuurder is topsport. Erken de stress, organiseer ontspanning en steun. Zoek mensen op waar je even jouw verhaal kunt doen, de eigen zorgen en twijfels veilig kunt uiten. En investeer in je lichamelijke en mentale gezondheid. Doe aan een vorm van fysieke inspanning, geef aandacht aan datgene wat gelukkig maakt. Te vaak merk ik in coachingsgesprekken dat juist dit door grote drukte en spannende uitdagingen in de knel komt.

Voor direct contact met Anthon van der Horst, kijk hier.