De innovatiepiramide
Ondanks de huidige crises (Oekraïne, energieprijzen) is er nog altijd een schreeuwend tekort aan arbeidskrachten. Wat kunnen organisaties doen? Een bespiegeling door Arthur Claassen, senior managing consultant bij Berenschot over de innovatiepiramide.
De spanning op de arbeidsmarkt loopt steeds verder op. Volgens de laatste cijfers van het CBS (mei 2022) staan er nu 133 vacatures open tegenover elke 100 werklozen. En in de conjunctuurenquête van het CBS, de Kamer van Koophandel, het Economisch Instituut voor de Bouw, MKB-Nederland en VNO-NCW, eveneens van mei 2022, noemen ondernemers het personeelstekort al voor het vierde kwartaal op rij als de grootste belemmering voor hun bedrijfsvoering. Ondertussen daalt het aantal werklozen steeds verder. Met andere woorden, het tekort aan mensen dreigt structureel te worden. Treinen waarvoor geen conducteur beschikbaar is, een vliegveld dat de vakantiedrukte niet aankan, mensen die een restaurant verlaten omdat ze niet bediend worden. Zomaar wat voorbeelden van het disruptieve karakter dat het personeelstekort inmiddels heeft gekregen, en waar steeds meer organisaties hinder van ondervinden.
Macro-economische oplossingen
Natuurlijk kunnen organisaties teruggrijpen op bekende macro-economische oplossingen: flexwerkers en parttimers stimuleren meer uren te gaan werken of mensen die nu op de bank zitten activeren dan wel medewerkers uit minder succesvolle sectoren (horeca in coronatijd) overhevelen naar sectoren die het wel goed doen. Meer immigranten toelaten (mits huisvesting en opvang goed geregeld zijn) kan uitkomst bieden of – in hybride vorm – hen vanuit huis in het buitenland laten werken. En wellicht kunnen organisaties mensen beter aan zich binden als ze meer kiezen voor vaste in plaats van flexmedewerkers. En misschien is het ook goed als het aantal faillissementen gaat oplopen, zoals voorspeld. Dan kan het vrijgevallen talent zijn weg weer vinden naar sectoren waar nog wel voldoende waarde wordt gecreëerd. Ook op de langere termijn. Allemaal legitieme opties om te onderzoeken. We moeten voorkomen dat mensen voor het geld van het ene groene veldje naar het ander gaan springen om vervolgens te ontdekken dat het niet het beloofde land blijkt te zijn.
Bedrijven ‘arbeidsextensiever’ maken
Vraag is echter of dit het structureel lijkende tekort volledig zal oplossen. Misschien is het interessanter eens een andere invalshoek te kiezen. En ervan uit te gaan dat je het talent dat je nodig hebt gewoon niet meer kunt krijgen of eenvoudigweg te duur wordt als je het op de huidige manier inzet. Uitgaande van dat scenario is echt een innovatieve bril nodig. De innovatiepiramide van prof. dr. Annet de Lange, lector aan de Hogeschool Arnhem-Nijmegen, die zij beschrijft in haar boek Future of Work kan hierbij helpen. In de kern onderscheidt zij drie vormen van innovatie:
De Innovatiepiramide
- Strategische innovatie. Een organisatie kiest voor een fundamenteel ander businessmodel. Neem de bancaire sector, die het aantal fysieke vestigingen drastisch heeft ingekrompen en het servicemodel geëxporteerd heeft naar een online omgeving. Of de detailhandel die producten meer en meer online laat bestellen en thuisbezorgen. Kijk naar de zorg, waar meer ingezet wordt op preventie om zo het zorgpersoneel te ontlasten. Door diensten op een andere manier vorm te geven – ‘arbeidsextensiever maken’ – kunnen organisaties toe met minder personeel.
- Technologische innovatie. Een breed omarmde oplossing, waarbij organisaties met behulp van automatisering, robotisering en digitalisering hun bedrijfszekerheid vergroten. Nu menskracht lastiger te vinden is en personeelskosten stijgen, wordt investeren in dergelijke technische oplossingen ook aantrekkelijker (want relatief goedkoper) en het rendement hoger, zeker als de bedrijfscontinuïteit onder druk komt te staan. Hoewel al heel veel op deze manier is geoptimaliseerd, kan de huidige personeelsschaarste technologische innovatie een nieuwe boost geven. Denk aan het volledig automatiseren van de controles op Schiphol, de zelfscankassa in de supermarkt en de QR-code in de horeca. Dan heb je daar geen mensen meer voor nodig of kun je hoog gekwalificeerd personeel vervangen door minder schaars of lager gekwalificeerd personeel.
- Sociale innovatie. Deze oplossing heeft bijvoorbeeld betrekking op talentmanagement: het beste uit je medewerkers halen en het werk om het aanwezige talent heen organiseren. Dit vergt een andere stijl van leiderschap, meer faciliterend en een cultuur waarin alle talenten heel bewust worden ingezet. Ook het samenwerken en netwerken met andere organisaties, die gezamenlijk gebruik maken van expertise, maar ook door het poolen van medewerkers over entiteiten heen, kan ervoor zorgen dat elk talent op de juiste plek terechtkomt. (Claassen: 'Aan de ene kant alloceer of ontsluit je zo de toegang tot schaars gekwalificeerd personeel beter, aan de andere kant creëer je een bredere en mogelijk interessantere werkomgeving voor specifieke talentgroepen.)
Maatregelen op de korte termijn
Op de wat kortere termijn kunnen organisaties natuurlijk proberen toch mensen uit de druk beviste vijver te halen en vooral het talent dat ze hebben te behouden en optimaal in te zetten. De spanning op sommige delen van de arbeidsmarkt is nu echter erg hoog. Organisaties verzinnen dan ook steeds gekkere acties om schaars talent naar zich toe te trekken: van pingpongtafel tot tiny house tot torenhoge salarissen, versnelde promoties, toeslagen en teken- & retentiebonussen. Op de lange termijn zijn dergelijke oplossingen niet effectief. Ze kunnen de continuïteit van het bedrijf, het gehele bedrijfsleven en het maatschappelijk leven zelfs serieus onder druk zetten en onze internationale concurrentiepositie permanent beschadigen. Het hogere verloop zorgt bovendien voor onrust in de bezetting, hogere belasting onder het zittende personeel met meer kans op uitval. Dus moeten we voorkomen dat mensen voor het geld van het ene groene veldje naar het ander gaan springen om vervolgens te ontdekken dat het niet het beloofde land blijkt te zijn. Zonde van de tijd, de energie en het geld. Ik pleit er dan ook voor dat elke organisatie zich écht gaat onderscheiden, de strijd aangaat op de inhoud, aangeeft waar zij voor staat, wat wel/niet mogelijk is en scherp heeft wat zij wel en niet moet of kan doen om een redelijke personeelslast te dragen, zonder mensen volledig over de kling te jagen. Medewerkers een echte fijne, unieke werkplek bieden, waar ze hun vakmanschap kunnen inzetten, zich kunnen ontwikkelen en op een plezierige manier kunnen samenwerken. En daarbij zich kunnen committeren aan een gezamenlijk doel, een impact, een bijdrage en een manier van werken waarin ze echt geloven. Dat is op langere termijn in ieders belang. Dan halen we echt het maximale uit ons schaarse beschikbare talent.
Op zoek naar een nieuwe balans
Dat organisaties hun personeel meer moeten gaan betalen, meer zekerheid, stabiliteit en flexibiliteit 2.0 moeten bieden en bovendien een groter deel van het resultaat met hen zullen moeten delen is onvermijdelijk. De tijd van het ongegeneerd uitnutten van talent tegen minimale kosten, maximale flexibiliteit in lineaire businessmodellen puur gericht op het realiseren van kortetermijnwinst en aandeelhouderswaarde, is voorbij”, stelt hij. “Aan de andere kant zullen we ons moet realiseren dat dingen door schaarste duurder zullen worden. Misschien zijn sommige dingen gewoon ook wel iets te goedkoop geworden en is een herwaardering op zijn plaats. De huidige inflatie kun je dan ook niet rücksichtsloos afwentelen op het bedrijfsleven en hoeft ook niet voor alle bevolkingslagen volledig gecompenseerd te worden. Iets om op te reflecteren aan beide kanten van de onderhandelingstafel.
Concrete acties voor organisaties
Voor organisaties is het allereerst zaak te onderzoeken welk talent ze echt nodig hebben, kijkend naar hun missie, strategie en de continuïteit. Waar zijn de beste marges te behalen, is dat voldoende om de stijgende personeelskosten te dekken, hoe kunnen zij innoveren, continu verbeteren, aanscherpen? Dat betekent ook: luisteren naar medewerkers, bewuster en opener denken over hoe reeds aanwezig talent in te zetten is, groeipaden faciliteren naar schaarse rollen, goede dagelijkse begeleiding en ondersteuning bij ontwikkeling. Beter zicht krijgen op hun voorkeuren en verwachtingen, meebewegen en blijven aansluiten, En dat alles ondersteund door een facilitaire en coachende leiderschapsstijl die een dergelijke duurzame, verantwoorde en agile vorm van talentmanagement in goede banen weet te leiden. Al deze elementen vragen vooral om een nieuw, diep doorvoeld en gedragen besef dat talent echt dé succesfactor voor het komende decennium is.