De kracht van gecontroleerde wrijving

Een zekere vorm van (vaak impliciet) conflict in de boardroom is meestal onvermijdelijk en juist waardevol, mits goed gehanteerd. In deze column verkent Henk ten Voorde, adviseur boardroom dynamics en psycholoog, hoe collectieve en persoonlijke verantwoordelijkheid, waarden en effectief toezicht helpen om van spanning een bron van kracht te maken.

Wie denkt dat een bestuur of raad van toezicht horizontaal en verticaal altijd soepel en harmonieus samenwerken, kent overduidelijk de boardroompraktijk niet. Waar stevige belangen, uiteenlopende perspectieven en sterke persoonlijkheden samenkomen, ontstaat wrijving. En ergens is dat maar goed ook, want zonder wrijving ontstaat er geen scherpte in het besluitvormingsproces. De vraag is dus niet zozeer of er conflicten ontstaan, maar hoe we ermee omgaan. Dáár zit het verschil tussen een board die vastloopt en een board die gedijt.

Zorgvuldig bewegen

Toezicht houden verenigt mensen met verschillende achterliggende belangen, disciplinaire achtergronden en mandaten: toezichthouders die risico’s willen afdekken, bestuurders die uitvoering en groei willen, aandeelhouders met een korte- of langetermijnhorizon en externe stakeholders die druk uitoefenen. Een complexe constellatie waarin zorgvuldig bewegen een vereiste is.

Tot op het bot verdeeld

Dat laatste lukt helaas niet altijd, getuige ook de conflicthulpvragen van toezichthouders die NR Governance-collega Marianne Luyer en ondergetekende met regelmaat ontvangen. De variatie van dit soort vraagstukdetails kent een brede spreiding: van bestuurders en een raad die samen niet meer met elkaar overweg kunnen, tot een raad waarvan het merendeel vindt dat de voorzitter ‘eigenlijk weg moet’ en men als raad er niet zelf meer in slaagt om op een ordentelijke wijze het gesprek hierover aan te gaan. Of een raad die op kernpunten tot op het bot verdeeld is en waarin de loopgravenoorlog, met meerdere ingegraven kampementen, reeds ingezet is. 

De dynamiek van conflicten

Hoe zien die conflicten in de boardroom eruit en hoe ontstaan ze? In boardrooms spelen conflicten zich vaak onderhuids en subtiel af. Zelden gaat het om openlijke ruzies of stemverheffing. Vaker sluimert er iets onder de oppervlakte: verschillen in visie, botsende waarden of onuitgesproken frustraties. Denk aan de volgende scenario’s: een bestuurder die zich niet gehoord, begrepen of voldoende ondersteund voelt. Een toezichthouder die vindt dat cruciale informatie niet wordt gedeeld en dus bewust wordt achtergehouden. Twee leden van de RvT/RvC die steeds vaker samen optrekken, waardoor de rest zich buitengesloten voelt of zich geconfronteerd voelen met een ‘stevig blok’ richtingduwende toezichthouders.

Miscommunicatie en wantrouwen

Kortom, meestal zijn het geen tegenstellingen in logica, maar eerder botsingen van diametraal op elkaar staande waarden: wat we belangrijk vinden, hoe we risico’s wegen, welke horizon we hanteren, hoe lang we bereid zijn om naar elkaar te luisteren. Als die waarden niet expliciet worden gemaakt of uitgevraagd, ontstaat miscommunicatie en wantrouwen. En dat laatste is de kern van het vraagstuk: als ik jou niet (meer) begrijp, in hoeverre kan ik dan nog vertrouwen op de juistheid van jouw oordeelsvorming of als partner in de bredere zin van besluitvorming? U hoort het, de twijfel slaat toe en daarbij versnelt een eventuele realisatie van de mogelijke gevolgen van dit vertrouwensverlies het onzichtbare verwijdingsproces exponentieel.

Escalatie en persoonlijke verantwoordelijkheid

Gelukkig is een meningsverschil nog geen conflict. Escalatie treedt pas op wanneer partijen niet meer naar elkaar luisteren, maar vooral bezig zijn hun eigen gelijk te bewijzen. Het gesprek verschuift risicovol van de inhoud naar het persoonlijke: ‘Jij begrijpt het niet’, of ‘Jullie nemen mij nooit serieus.’ Of: ‘Ik word niet gehoord terwijl ik toch echt cruciale punten benoem.’

Hier komt persoonlijke verantwoordelijkheid in beeld. Het is verleidelijk om escalatie te wijten aan de ander, want iedereen staat altijd het liefst aan de kant van het grote gelijk. Maar in de boardroom geldt: iedereen draagt verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het gesprek. Dat begint bij zelfreflectie, door jezelf de vraag te stellen: luister ik werkelijk, of wacht ik vooral tot ik weer kan praten? Ben ik bereid mijn overtuiging te toetsen aan andere perspectieven, of klamp ik me vast aan mijn eigen waarheid?

Moed vereist

Waarden, zoals integriteit, respect, moed en transparantie, bepalen in hoge mate hoe een conflict zich ontwikkelt. Het vergt moed om een ander aan te spreken op gedrag dat de samenwerking schaadt. Het vergt moed om je eigen ongelijk te erkennen of om te zeggen: ‘Ik voel dat we langs elkaar heen praten.’

Kernpunt: wie in staat is zijn eigen rol te erkennen, kan de angel uit een conflict halen. Soms betekent dat simpelweg hardop zeggen: ‘Ik merk dat ik geïrriteerd raak en ik wil begrijpen waar dat vandaan komt.’ Zo’n kleine interventie kan een gesprek kantelen.

Collectieve verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid betekent ook het zicht op de werkelijkheid houden. Conflicten hebben de neiging om ons beeld te vertroebelen. We zien alleen nog wat onze eigen overtuiging bevestigt en raken blind voor de bredere context. Zien we wat er écht gebeurt, of kijken we naar een gekleurde versie van de werkelijkheid? Dat vraagt om feiten, maar ook om het actief opzoeken van andere perspectieven.

Nuttig of destructief conflict?

Deze perspectieven brengen vaak een impliciete, structurele spanning met zich mee. Die spanning uit zich soms als nuttig cognitief conflict (hoe de verschillende meningen tot betere besluiten leiden), maar kan ook overgaan in affectief of destructief conflict (relationeel negatief beïnvloedend) wanneer emoties, statusstrijd of falende processen de boventoon voeren. Om dat laatste te voorkomen, volgt meteen een cruciale vraag voor iedereen die toezicht houdt: Hoe herken, interpreteer en stuur je dergelijke potentiële conflictsituaties?

Wellicht vereist dat allereerst enige verschuiving in ons denken:

1. Van een puur procedureel governancemodel (regels, rapportages, controle) naar een psychologisch en cultureel model, waarin gedrag, groepsdynamiek en veiligheid voor spreken centraal staan.
2. Van het aannemen dat conflict altijd een symptoom van falen is, naar het zien van conflict als diagnostisch signaal, als bron van informatie over ongelijke macht, gebrekkige informatie, onuitgesproken aannames of tegenstrijdige waarden.

Drie kernparadigma’s

Daaropvolgend, enkele relevante paradigma’s om de spanningsvelden theoretisch te begrijpen en die elk eigen hints en interventies impliceren. Drie van die kernparadigma’s zijn bijzonder praktisch:

• Hebben we een gedeelde toezichthoudersvisie? Agency- versus stewardship-governance paradigma (Sundaramurthy en Lewis, 2003; Engbers, 2020).
  • Agency theory verklaart conflicten als gevolg van tegenstrijdige belangen tussen de bestuurders/aandeelhouders en de toezichthouders en adviseert controlemechanismen en monitoring.
  • Stewardship theory ziet bestuurders en toezichthouders meer als intrinsiek gemotiveerde en samenwerkende hoeders van de organisatie en legt nadruk op vertrouwen en empowerment.
  • Elk kader leidt tot verschillende prioriteiten (controle versus relationele governance) en bijbehorend gedrag.
• Hoe beïnvloeden we elkaar? Groepsdynamische risico’s: groupthink en faultlines.
  • Fenomenen als groupthink (druk tot consensus) of demografische/functionele ‘faultlines’ (subgroepen die zich vormen langs bijvoorbeeld achtergrond of belangen, (Rupert & Jehn, 2008)) verklaren hoe ogenschijnlijk rationele boards blinde vlekken ontwikkelen of polariseren. Ongelijk verdeelde subgroepen kunnen strategische discussie eerder polariseren en escalatie veroorzaken.
• Wat kan er (wel/niet) gezegd worden? Cognitieve bias en psychologische veiligheid.
  • Individuele en sociale biases (authority bias, confirmation bias, status-bias) en het niveau van psychologische veiligheid bepalen of toezichthouders zich vrij voelen om kritiek te uiten. Boards met lage psychologische veiligheid verliezen vroegtijdig signalen en lopen grotere reputatierisico’s. Werving, voorzittersgedrag en normstelling zijn hierin doorslaggevend.

Wat speelt er in de raad?

Wat betekenen deze drie kernparadigma’s praktisch voor toezichthouders? Kort samengevat: niet alleen het monitoren van cijfers en compliance, maar ook het observeren van de processen waardoor beslissingen tot stand komen. Wie in de raad durft zich hardop uit te spreken, welke vragen blijven structureel uit, welke coalities vormen zich en zijn conflicten primair cognitief of affectief? Bovenstaande theoretische kaders zijn als interpretatiekaders, niet als dogma’s: ze helpen allereerst bepalen wat er speelt en of jouw interventie er één van versterkte controle, reputatierisicomanagement, cultuurinterventie of procesherontwerp moet zijn.

Verschillen vruchtbaar maken

Afrondend, conflicten in de boardroom leiden, mits goed gehanteerd, tot scherpere besluiten, meer wederzijds begrip en beter toezicht. De voorwaarden? Waarden als respect en moed, persoonlijke verantwoordelijkheid van alle betrokkenen en de bereidheid (luisterend en onderzoekend) om te blijven kijken naar wat er werkelijk gebeurt. De kunst is niet om de harmonie te bewaren, maar om het gesprek zo te voeren dat verschillen vruchtbaar worden gemaakt. Zo verandert potentieel conflict van een bedreiging in een bron van kracht. Ik wens ons allen meer van dergelijke ‘toezichthouderskracht’ toe.

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.