De kunst van goed bestuur en toezicht in de culturele sector

De complexiteit van culturele organisaties leidt regelmatig tot bestuurlijke problemen. Wat is de specifieke context van de culturele wereld en om welk leiderschap en toezicht vraagt dat? Marita Schreur, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, schetst de valkuilen voor bestuurders en toezichthouders en deelt praktijkervaringen. ‘Governance is geen bijzaak, maar een voorwaarde voor succes en continuïteit.’

De afgelopen jaren zijn er herhaaldelijk bestuurlijke problemen geconstateerd bij culturele instellingen. Regelmatig hoor je dat bestuurders in de culturele sector voortijdig moeten vertrekken wegens financiële tekorten, mismanagement of interne conflicten.

Ook organisaties in andere non-profitsectoren, zoals de zorg of het onderwijs, kampen geregeld met problemen die zijn terug te voeren op de kwaliteit van het leiderschap (of liever gezegd: het gebrek daaraan). Vergeleken met deze sectoren, kenmerken culturele instellingen zich echter door een nog grotere complexiteit.

Dat maakt bestuur en toezicht in dit type organisaties extra uitdagend, is onze ervaring. We zien het dan ook te vaak misgaan, als interim-directeuren. Wat is de specifieke context van de culturele wereld, om welk leiderschap en toezicht vraagt dat en welke valkuilen moeten daarbij vermeden worden?

De bestuurlijke context

In veel grotere culturele organisaties, zoals musea, theaters of dansgezelschappen, is er een tweekoppige leiding: een artistiek directeur en een zakelijk directeur. Kleinere instellingen kunnen zich dat vaak financieel niet permitteren, waardoor één directeur beide rollen moet vervullen. Dat vereist het vermogen om zowel artistieke als zakelijke belangen te overzien, te begrijpen en te verbinden. Niet elke bestuurder is in staat om die expertise en rollen te verenigen, merken we bij Custom Management in de praktijk. 

Vertrouwen versus directioneel leiderschap

Een open en transparante houding is daarbij essentieel. Veel zakelijk georiënteerde bestuurders missen inhoudelijke culturele expertise, wat hen dwingt om meer vertrouwen te geven aan inhoudelijke professionals, zoals conservatoren. Andersom kan een uitgesproken mening van een bestuurder met een kunstzinnige oriëntatie over de artistieke koers juist voor spanningen zorgen. Een te grote bemoeienis met de inhoud kan leiden tot een verziekte werksfeer. Directionele bestuurders zijn geen zeldzaamheid in de culturele sector, zo zien we het als interim-directeuren.

Missie minder meetbaar

Wat het besturen in de culturele sector wezenlijk anders maakt dan bijvoorbeeld de zorg of het onderwijs, is de aard van de missie. Culturele organisaties zijn in de kern gericht op het bevorderen van kunst, cultuur en maatschappelijke betrokkenheid: doelen die minder concreet en meetbaar zijn dan bijvoorbeeld zorgdoelen of onderwijsprestaties. Waar succes in andere sectoren vaak wordt uitgedrukt in cijfers, draait het hier om artistieke kwaliteit, publieksbereik en culturele impact. Dit vraagt van bestuurders en toezichthouders een andere mindset en breder beoordelingskader.

Breed stakeholderveld

Een extra complexiteit in de culturele sector is het brede speelveld aan stakeholders. Naast personeel en het publiek zijn er vaak ook vrijwilligers, artiesten, gemeenschappen, overheden en charitatieve fondsen betrokken bij de organisatie. Deze belanghebbenden hebben uiteenlopende verwachtingen en belangen, die door het bestuur (en de raad van toezicht) gewogen en afgestemd moeten worden.

Balanceren tussen financiering en inhoudelijke autonomie

Daar komt bij dat de financiële huishouding in culturele organisaties vaak kwetsbaar is. De financiering komt uit een mix van subsidies, fondsen, sponsoring, kaartverkoop en donaties. Deze afhankelijkheid maakt dat bestuurders continu moeten balanceren tussen de belangen van financiering en inhoudelijke autonomie. Transparantie, resultaatverantwoording en het opstellen van duidelijke kpi’s zijn essentieel, ook al zijn die vaak kwalitatief van aard.

Bij de werving van bestuurders zou de nadruk dan ook meer moeten liggen op bestuurlijke kwaliteiten dan op inhoudelijke culturele kennis. Een goede bestuurder heeft ook zakelijk inzicht en is verbindend, open, bereid om te leren, integer en in staat tot zelfreflectie.

Rol raad van toezicht

De raad van toezicht (rvt) vervult een sleutelrol in het waarborgen van de checks and balances binnen culturele instellingen. De rvt benoemt en beoordeelt de bestuurder, houdt toezicht op het financieel beleid en fungeert als klankbord en sparringpartner. In de praktijk komt de rvt echter vaak pas in beeld als er problemen in de organisatie ontstaan, zoals financiële tekorten, belangenverstrengeling of een slechte werksfeer. Ook dan grijpen de toezichthouders echter vaak te laat of niet in, is onze ervaring als interim bestuurders.

Wanneer culturele organisaties in de problemen komen, ligt de focus vaak op het falen van de bestuurder. Maar minstens zo belangrijk is de vraag of de rvt de rol als toezichthouder goed heeft vervuld. Heeft de raad professioneel, onafhankelijk en kritisch opgetreden? Dat is niet vanzelfsprekend, zoals naar voren komt uit onderstaande casus, die is samengesteld uit verschillende ervaringen als interim bestuurder en toezichthouder in de culturele sector.

Casus

Bij een middelgrote culturele organisatie is sprake van een grote afstand tussen het bestuur en de raad van toezicht enerzijds en de lagere managementechelons en de werkvloer anderzijds. De organisatie wordt vanuit de ivoren toren geleid door een artistiek directeur met een dominante leiderschapsstijl.

Onrust op de werkvloer

De aansturing is ad-hoc: een heldere visie en strategie ontbreken, net als zakelijk inzicht en een professionele organisatie. De focus van de top ligt op ambitieuze projecten, zonder oog voor de impact daarvan op de organisatie, in termen van beschikbaar budget, capaciteit en werkdruk. De directionele leiderschapsstijl leidt tot een negatieve werksfeer en onrust bij het middenmanagement en op de werkvloer.

De raad van toezicht onderhoudt een hechte relatie met de bestuurder en weet niet wat er speelt op de werkvloer. De raad is doof voor geluiden uit de organisatie over de onveilige werksfeer, de onrust en de onvrede en grijpt niet in.

Verandering in leiderschapscultuur

Uiteindelijk is het vertrek van de zittende bestuurder onvermijdelijk geworden en wordt een interim bestuurder aangesteld. Deze maakt een situatie- en probleemanalyse, stelt organisatorisch orde op zaken, benoemt een directeur Bedrijfsvoering voor een goede balans tussen de artistieke en de zakelijke aansturing en zet een verandering in leiderschapscultuur in gang.

Verdeeldheid en conflict

De interim bestuurder richt zich ook op de rol en het functioneren van de raad van toezicht. Boardroomdynamiek, verdeeldheid en conflicten binnen de raad staan in de weg van goed toezicht. Op suggestie van de interim-directeur wordt een bijeenkomst georganiseerd, waarbij de raad een gezamenlijke visie formuleert op de toekomst van de organisatie en op gezonde governance. Er wordt diepgaand gesproken over een adequate samenstelling van de raad, helderheid over de verantwoordelijkheden van de voorzitter en de leden en het belang van onafhankelijk en kritisch toezicht, met alertheid op signalen uit de organisatie.

De samenstelling van de rvt

Raden van toezicht van culturele instellingen bestaan meestal uit onbezoldigde vrijwilligers met een passie voor kunst en cultuur. Hun motivatie is vaak intrinsiek, of ingegeven door het belang van hun maatschappelijke of persoonlijke imago. Daarbij is de vraag: moet het lidmaatschap van een rvt worden gezien als een hobby of als een vak? En zou een financiële vergoeding, zoals in de zorg of het onderwijs, bijdragen aan een professionelere invulling van deze rol? De inmiddels demissionair minister van Cultuur stelde in de Prinsjesdagbrief terecht: ‘Toezichthouden is geen erebaan, maar een serieuze maatschappelijke verantwoordelijkheid. De culturele en creatieve sector verdient goed en stevig toezicht.’

Selectieproces en due diligence

De selectie en (her)benoeming van nieuwe toezichthouders moet dan ook een zorgvuldig proces zijn. Kandidaat-toezichthouders moeten op hun beurt een goede due diligence doen, met eerlijke zelfreflectie waarom ze een toezichtrol bij een culturele instelling willen bekleden en of ze daarvoor de vereiste competenties bezitten.

Samenwerking binnen diverse raad

Een goed samengestelde rvt beschikt over diverse professionele achtergronden: financiën, HR, recht, ICT en culturele inhoud. Maar nog belangrijker dan inhoudelijke expertise is de onderlinge samenwerking binnen het team. De voorzitter van de rvt speelt hierin een cruciale rol als verbinder én als leider, die indien nodig duidelijk stelling neemt.

In de culturele sector komt daar nog iets bij: diversiteit. Culturele organisaties hebben een voorbeeldfunctie als het gaat om inclusiviteit. Dit moet ook terugkomen in de samenstelling en werkwijze van de rvt. Diversiteit in culturele en maatschappelijke achtergrond verrijkt de besluitvorming, maar vraagt ook meer van de samenwerking. Ook hierbij is de rol van de voorzitter essentieel: om divergerende meningen bij elkaar te brengen en te komen tot gedragen besluitvorming.

Jaarlijks extern evalueren

Een effectieve rvt evalueert ook periodiek het eigen functioneren. In de praktijk worden evaluaties helaas echter nog te vaak als formaliteit afgehandeld. Volgens de Governance Code Cultuur – de code voor goed bestuur en toezicht voor de culturele sector – moet de rvt jaarlijks haar functioneren evalueren en ten minste eens in de drie jaar met externe begeleiding. Doe dat laatste jaarlijks, is ons advies als interim-directeuren. Een rvt die slechts zes keer per jaar bijeenkomt, functioneert onvoldoende als team om echt inhoudelijk te kunnen reflecteren, merken we vaak tijdens interim opdrachten.

Maak Governance Code Cultuur minder vrijblijvend

De Governance Code Cultuur bestaat uit acht leidende principes voor goed bestuur en toezicht. Voor organisaties die subsidie ontvangen van de overheid is het onderschrijven van deze code verplicht.

De principes zijn helder en beogen zowel artistiek succes als een sociaal veilige en financieel gezonde organisatie te waarborgen. In de praktijk blijken ze echter vaak onvoldoende om bestuurlijke problemen te voorkomen. De code is in zijn huidige vorm te vrijblijvend.

De Governance Code Cultuur wordt dit jaar herzien. Het zou goed zijn als de aangepaste code de eisen aan besturen en raden van toezicht van culturele instellingen aanscherpt, bijvoorbeeld ten aanzien van de samenstelling van de rvt en de verplichte jaarlijkse externe evaluatie.

De bottom line

Het verschil in besturen tussen culturele en andere non-profitorganisaties ligt vooral in de specifieke dynamiek tussen inhoud en bestuur, de aanwezigheid van artistieke gevoeligheden, en het vaak informele karakter van toezicht. Bestuurders en toezichthouders van culturele instellingen moeten zich daarom extra bewust zijn van hun professionele verantwoordelijkheden.

Governance is geen bijzaak, maar een voorwaarde voor het succes en de continuïteit van een culturele organisatie. Als interim bestuurders richten we ons tijdens opdrachten in de culturele sector daarom nadrukkelijk ook op de rol en het functioneren van de rvt. Om de organisatie weer een toekomst te geven, moet ook het toezicht sterk en toekomstbestendig zijn.

Besturen in de culturele wereld vereist een subtiel samenspel tussen artistieke vrijheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en financiële realiteit en gezondheid. Het vraagt van bestuurders en toezichthouders dat zij acteren in een veld waar succes niet in winst wordt uitgedrukt, maar in culturele betekenis en maatschappelijke waarde. Wie die nuance weet te hanteren, kan écht impact maken.

Klik hier voor contact met Marita Schreur.