De naïeve, de gemakzuchtige en de bluffer

Toezien op complexiteit vereist (zelf)vertrouwen
Column

Hoe ga je als toezichthouder om met een situatie waarin je eigenlijk zeker weet dat je niet alles weet, maar ook weet dat je er wel voor verantwoordelijk bent? In de praktijk zien we niet-adequate reacties van toezichthouders. Anthon van der Horst van GITP Executive Expertise neemt ons mee in de wereld van toezicht houden in een complexe wereld. ‘Heel soms is een slecht besluit beter dan geen besluit. Meestal is het andersom!’

‘Onlangs heb ik een aantal bestuurders in het onderwijs mogen spreken en was wederom onder de indruk van de ingewikkelde context waarin zijn werken. Niet alleen bestuurders in het onderwijs verkeren in een complexe werkomgeving. Ook in de zorg, de woningbouw en in de profit. Bijvoorbeeld logistieke bedrijven die te maken hebben met de (internationale) aandeelhouder, de veranderende wetgeving op gemeentelijk, provinciaal, landelijk en Europees niveau, de veranderende wensen van de klant, nieuwe technologieën, veranderende behoeften, concurrenten, etc.

Veel stakeholders

De bestuurders die ik spreek, zijn verantwoordelijk voor een grotere onderwijsorganisatie en hebben locaties in verschillende gemeenten. Sommigen zijn ook actief in de kinderopvang met het daarbij behorende stakeholderveld, kwaliteitskader, CAO etc. Niet alleen hebben zij te maken met andere aanbieders van onderwijs en/of kinderopvang, maar ook met zorginstanties uit verschillende regio’s, met politie en brandweer. Soms overlappen deze organisaties, maar net zo vaak niet. Daarbij participeren de bestuurders in een of meer samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld met betrekking tot speciaal onderwijs. Zij moeten rekening houden met de ambtelijke en/of politieke vertegenwoordigers van overheden en met de inspectie. En last but not least de eigen Raad van Toezicht en andere interne advies- en medezeggenschapsorganen. Kort gezegd: het is complex! Het bleek dat deze bestuurders goed wisten waarover ze het hadden en de eerlijkheid gebiedt dat een aantal zaken zoals de verschillende financieringsstromen, arbeidsmarktproblematiek, publieke opinie, demografie, en passant ook vaak nog eens tot hun bestuurlijke deskundigheid behoren. Om dat allemaal te bevatten en te begrijpen is geen sinecure. 

Bluf?

En hoe houd je hier toezicht op? Die complexiteit, die ook nog eens dynamisch is, vraagt dezelfde kennis en ervaring zou je denken. Maar dan nog, weet je als toezichthouder alles, kun je altijd weten wat er gaande is? Maar hoe weet je dat de bestuurder het allemaal weet en begrijpt. Iemand met ervaring lijkt vaak een veilige keuze, maar tegelijkertijd zien we dat scholen steeds groter zijn geworden en dat er veel gevraagd wordt op het gebied van bedrijfsvoering, investering, beleidsvoering, strategie, veranderkunde en vastgoed. Mensen met veel ervaring in het onderwijs, hebben die deze bedrijfsmatige en daarmee samenhangende bestuurlijke ervaring ook? Duidelijk is dat er een gerede kans is dat de bestuurder niet alles weet en de toezichthouder ook niet. En dan is het de vraag hoe ga je om met een situatie waarin je eigenlijk zeker weet dat je niet alles weet, maar ook weet dat je er wel voor verantwoordelijk bent? In de praktijk zien we niet adequate reacties van toezichthouders. De een wil teveel weten (de detaillist), de ander vertrouwt teveel op de deskundigheid van anderen (de naïeve of gemakzuchtige), een derde is onzeker over alles wat hij niet weet en doet alsof ie het begrijpt (de bluffer).

Leer, maar erken de grenzen van het bevattelijke

Maar wat dan wel? Allereerst is het belangrijk dat zowel bestuurder als toezichthouder zich realiseren dat onderwerpen echt complex kunnen zijn. Door dat te erkennen ontstaat er ruimte om te leren of de ander te laten leren. Er ontstaat ruimte om vragen te stellen en om te begrijpen. Veel informatie zal moeten worden gegeven, de werking van de onderliggende systemen zullen goed moeten worden uitgelegd, de dilemma’s de paradoxen, de soms onlogisch aandoende politieke keuzes, de aanwezige gevoeligheden, etc. Natuurlijk mag u verwachten dat niet alles moet worden uitgelegd. Maar het risico dat u te snel zaken vereenvoudigt, is volop aanwezig. Fenomenen als groepsdenken, aannames (bias) zijn bekende sociaal psychologische verschijnselen die vlot de kop op kunnen steken in een zeer complexe situatie. Vergeet niet dat (vergader)groepen de neiging hebben als gevolg van hun groepsdynamiek belangrijke informatie te negeren of zelfs te ontkennen en hebben individuele groepsleden de neiging zich aan te passen aan de groep. Voor alle duidelijkheid aan deze processen ligt geen kwade wil, dommigheid of luiheid ten grondslag. Wij mensen hebben die neiging nu eenmaal. 

Ander gedrag

Het goede nieuws is dat we het weten en daarmee kunnen we bewust ander gedrag laten zien. Ander gedrag dat:

  • de complexiteit van een vraagstuk erkent;
  • de juiste informatie beschikbaar stelt, laat zien of actief verwerft;
  • leidt tot het tijd nemen om te leren alvorens te beslissen;
  • laat zien te toetsen of iedereen begrijpt wat de issues zijn en de onderliggende mechanismen;
  • veiligheid creëert om ‘domme vragen’ te stellen.
  • ertoe leidt dat evaluatieve momenten zijn waar besproken wordt of kennis en kunde aan de maat zijn.

Vertrouwen

Tot slot verklaart de aanwezigheid van complexiteit mede waarom (zelf)vertrouwen belangrijk is. Het zelfvertrouwen om kennis, informatie te vragen én te delen. Het vertrouwen in uzelf én de ander dat de complexiteit wordt omarmd en erkend. Dat gezamenlijk geaccepteerd wordt wat echt onbevattelijk is! Vertrouwen in het gegeven dat u de best mogelijke oplossing gaat kiezen en het door u en de anderen te nemen besluit niet beter had gekund. Er is altijd iets ongrijpbaars met het daarbij behorende risico. Neem de tijd die er is om informatie te verzamelen en te begrijpen, alvorens te beslissen. Heel soms is een slecht besluit beter dan geen besluit. Meestal is het andersom!

Voor contact met Anthon van der Horst, kijk hier.