Digitale transformatie: aanhaken of afhaken

Een nieuw onderzoek brengt de digitale transformatie in de Nederlandse boardrooms in kaart, na de eerdere nulmeting. Een mooie aanleiding voor een rondetafeldiscussie: welke invloed heeft de coronacrisis gehad en welke disruptieve ontwikkelingen komen eraan? Plus: om welke competenties vraagt dat en hoe kunnen bestuurders en toezichthouders zélf transformeren? ‘Ik ben bang dat er eerst een schandaal rond digitale technologie nodig is, voordat wordt ingezien hoe cruciaal kennis op dit gebied is.’

KLIK HIER OM DEEL TE NEMEN AAN HET NIEUWE ONDERZOEK DIGITALE TRANSFORMATIE IN BOARDROOMS IN NEDERLAND

Voorjaar 2019 werd de Nulmeting Digitale transformatie in boardrooms in Nederland gepresenteerd, een onderzoek in opdracht van Nationaal Register en NLdigital, in samenwerking met VNO-NCW. De onderzoeksvraag: hoe kijken besturen/directies en raden van commissarissen van beursfondsen, midmarket-bedrijven en semipublieke organisaties aan tegen digitalisering?

De belangrijkste uitkomsten: het belang van ICT en digitale transformatie wordt breed erkend, maar het thema werd nog vooral operationeel en vanuit risicomanagement benaderd. De strategische potentie en impact werd onvoldoende gezien. Bovendien bleek het kennisniveau in de boardroom een punt van zorg. Slechts een derde van de respondenten bleek een gedetailleerd beeld te hebben van de effecten en consequenties van digitalisering en in ongeveer een kwart van de gevallen ontbrak kennis of ervaring met digitale transformatie in de boardroom.

We zijn inmiddels ruim twee jaar en een pandemie verder. Een goed moment om de meting Digitale transformatie in boardrooms te herhalen: hoe hoog staat de voortschrijdende digitalisering inmiddels op de agenda van de boardrooms, op welke issues richten bestuur en toezicht zich en hoe heeft de kennis over digitalisering zich ontwikkeld? Als aftrap een rondetafeldiscussie over dezelfde thema’s. Aan de virtuele tafel (het gesprek vindt plaats via MS Teams) zijn zowel vertegenwoordigers van de leveranciers van digitale technologie als de afnemers ervan aangeschoven.

Stijn van Butselaar is adviseur Digitalisering beleid bij werkgeversorganisatie VNO-NCW. Ronald Verbeek is algemeen directeur van CIO Platform Nederland, de vereniging voor chief information officers, chief digital officers en andere IT-professionals van Nederlandse organisaties die zakelijke gebruikers zijn van digitale technologie. Tim Toornvliet is hoofd Communicatie van NLdigital, de branchevereniging van de digitale sector. Valerie Frissen, bijzonder hoogleraar Digitale Technologie en Sociale Verandering aan de Universiteit van Leiden, directeur van het SIDN Fonds en uitvoerder van de nulmeting en het nieuwe onderzoek, is helaas verhinderd. De rondetafeldiscussie vindt plaats onder leiding van Frank van IJzerloo, manager Advies bij PBLQ, een adviesorganisatie die zich onder meer richt op informatiemanagement in de publieke sector en die de nieuwe meting naar digitalisering in de Nederlandse boardrooms coördineert.

Waarom is aandacht voor digitale transformatie op boardroomniveau zo belangrijk voor bedrijven en publieke organisaties?

Ronald Verbeek: ‘Digitale technologie heeft diepgaande impact op de hele strategie en bedrijfsvoering. Je kunt die technologie inzetten om de kosten te verlagen en processen efficiënter te maken, maar ook om inzichten te krijgen waarmee je processen kunt optimaliseren, om je supplychain anders in te richten en om een nieuwe businessmodel te creëren. Daarbij is er sprake van een hoog afbreukrisico: als er verkeerde beslissingen op het gebied van digitalisering worden genomen, kunnen de kosten juist hoog oplopen en kan de performance negatief worden beïnvloed. Digitale transformatie raakt dus direct aan de continuïteit en langetermijnwaardecreatie. Het verdient daarom aandacht op het hoogste organisatieniveau en een strategische benadering. Niet: doe onze organisatie maar een kilootje IT.’

Tim Toornvliet: ‘Digitale transformatie heeft niet alleen veel impact op bedrijven, maar ook op macroniveau. Digitalisering kan helpen om positieve verandering tot stand te brengen in de Nederlandse samenleving, zowel op economisch als op sociaal-maatschappelijk gebied. Digitalisering kan bijdragen aan de oplossing van grote maatschappelijke uitdagingen, zoals de energietransitie. Maar die kansen kunnen we alleen pakken als we een strategisch perspectief hanteren, zowel in de politiek als het bedrijfsleven.’

Stijn van Butselaar: ‘Organisaties zijn van oudsher gesloten systemen. Nu data steeds belangrijker worden voor de huidige en toekomstige bedrijfsvoering, moeten organisaties opener worden en meer externe samenwerking aangaan, bijvoorbeeld op het gebied van innovatie. Digitale transformatie raakt inmiddels ook alle primaire en ondersteunende functies in de organisatie: productie, finance, marketing. Dat alles vraagt om een holistische, strategische benadering van digitalisering.’

Tijdens de coronacrisis bleek ineens welke impact digitale technologie heeft, bijvoorbeeld voor de overgang naar thuiswerken, maar bijvoorbeeld ook voor een snelle uitrol van steunmaatregelen aan bedrijven en zzp’ers door de overheid. In hoeverre heeft dat bijgedragen aan meer bewustzijn van het belang van digitale transformatie in de boardroom?

Toornvliet: ‘De coronacrisis heeft voor versnelling gezorgd: veel processen zijn onder druk van de pandemie gedigitaliseerd. Ik ben wel benieuwd of het effect blijvend en toekomstbestendig is. Voor het bewerkstelligen van een digitale transformatie, moet je het in je organisatie verankeren. Tijdens de coronacrisis lag de focus op de versterking van de technische infrastructuur, maar de belangrijkste uitdaging ligt bij de mensen: kan iedereen werken met digitale technologie en de mogelijkheden ervan optimaal benutten? Hoe houd je digitale teams creatief? Het gaat bij digitale transformatie dus niet alleen over de systemen, het omdat ook organisatiekunde, hr en leiderschap. Die aspecten blijven nog vaak onderbelicht in de boardroom.’

Van Butselaar: ‘De coronacrisis is een wake-up call geweest voor díe organisaties die de afgelopen jaren nog niet wakker waren geschud door disruptieve innovatie: concurrenten die digitale technologie gebruikten om met nieuwe businessmodellen traditionele markten te betreden. Sommige bedrijven konden tijdens de crisis snel schakelen. Je zag ook mkb-bedrijven die online ineens mogelijkheden voor nieuwe business ontdekten. Andere bedrijven bleken meer moeite te hebben om soepel op de crisis in te spelen. Het thema zal dus inmiddels in elke boardroom op tafel liggen, al was het maar omdat bestuurders en toezichthouders zélf ook digitaal moesten gaan werken.’

Verbeek: ‘Tijdens de coronacrisis werd duidelijk dat digitale technologie de kurk is waarop de samenleving drijft. Iedereen heeft de impact ervan kunnen zien: de voordelen, maar ook de nadelen, als je er niet goed mee omgaat. Dat laatste hebben we bijvoorbeeld kunnen zien bij de Toeslagenaffaire, veroorzaakt door de manier waarop de Belastingdienst digitale systemen inzette. Ook bleek toen dat de kennis van digitalisering in de Tweede Kamer soms zeer beperkt is. Dat alles vormt een stevige waarschuwing voor toezichthouders. Je moet kunnen beoordelen of de juiste strategische keuzes en risicoafwegingen worden gemaakt, maar ook de uitvoering kunnen controleren. Na de boekhoudschandalen werd financiële kennis ineens extra belangrijk binnen het toezicht. Laten we proberen te voorkomen dat er eerst een pijnlijk digitaal schandaal nodig is, voordat we ons gaan realiseren hoe cruciaal kennis over digitalisering is, zowel bij bestuurders als toezichthouders.’

Uit de nulmeting Digitale transformatie in de boardroom bleek dat de kennis bij een kwart van de toezichthouders nog ontoereikend was. Is het niet vreemd dat we wel juridische en financiële kennis van toezichthouders verwachten, maar geen kennis van digitalisering? En welke competenties op dat gebied hebben we nodig in raden van commissarissen en toezicht?

Verbeek: ‘We verwachten van toezichthouders dat ze een jaarrekening kunnen lezen, de toelichting daarop van de cfo begrijpen en kunnen doorvragen. Datzelfde kennisniveau moet je hebben over de rol van digitale technologie, zodat je het gesprek kunt aangaan over mogelijkheden, toepassingen en kosten, bedreigingen en kansen. Je hoeft niet over detailkennis te beschikken, maar je moet wel weten welke vragen je moet stellen én hoe je de antwoorden moet interpreteren en wat de vervolgvragen zijn. Je hebt niets aan het stellen van een briljante vraag, als je je vervolgens met een kluitje het riet in laat sturen.’

Toornvliet: ‘Je hoeft als toezichthouder niet te kunnen programmeren of cybersecurity tot in de kleine details te snappen, maar je moet wel een realistisch beeld hebben van wat digitale technologie wel en niet kan. Je moet het niet benaderen als magie en denken dat de mogelijkheden eindeloos zijn. Maar je moet er ook niet bang voor zijn en er daarom maar ver weg van blijven.’

Van Butselaar: ‘Als je als board eenmaal de noodzaak van digitale transformatie erkent, moet je deze ook daadwerkelijk in gang zetten. Hoe ver ga je in het zetten van die stap? Vraag je de cio om een bijspijkerprogramma op te stellen, of kies je ervoor om de board als geheel naar een ander kennisniveau te brengen en bestuur en toezicht te kantelen? Dan verwacht je bijvoorbeeld van de chief commercial officer dat hij de distributie vanuit het perspectief van digitale transformatie gaat aansturen en houd je toezicht op die transformatie.’

Veel boards worden nog steeds gedomineerd door witte mannen van middelbare leeftijd. Hoe belangrijk is een meer diverse samenstelling van boards om de vereiste omslag in kennis en competenties te kunnen maken?

Toornvliet: ‘Het is verleidelijk om te denken dat digitaal denken alleen iets is van nieuwe generaties. Er zijn aanwijzingen dat de kloof dwars door alle generaties heenloopt. Je hebt in elke leeftijd mensen die het makkelijk oppakken en anderen die dat niet doen en onder die laatsten bevinden zich ook twintigers. Tegelijkertijd is het belangrijk dat elke organisatie diversiteit in brede zin nastreeft. Want dan zal er bijvoorbeeld eerder iemand de vraag stellen of de algoritmes die de organisatie inzet een bias ten aanzien van vrouwen of multiculturele achtergrond bevatten. Witte mannen zijn daar helaas toch vaker blind voor.’

Verbeek: ‘Die diversiteit geldt ook voor expertise. Je moet in de raad ook iemand hebben die technisch voldoende onderlegd is om de cio te challengen. Die heeft behoefte aan een sparringpartner in de board die hem of haar kan uitdagen en scherp houden, maar ook steunen, bijvoorbeeld in een losing battle om meer te investeringen in cybersecurity.’

Van Butselaar: ‘Dat challengen komt er vanzelf als toezichthouders inzien dat het bestaansrecht van organisaties in de toekomst afhangt van digitale transformatie. Toezichthouders zijn immers primair verantwoordelijk voor de continuïteit. Die moeten ze bewaken en waarborgen. Ze hebben dus dezelfde verantwoordelijkheid als vroeger, alleen de context verandert en daar moeten ze voldoende zicht op hebben.’

Met welke ontwikkelingen zullen we de komende jaren worden geconfronteerd? Je ziet bijvoorbeeld nu al een hybride manier van werken en samenwerken ontstaan: meer thuis en via videobellen. Daardoor zullen we bijvoorbeeld minder grote kantoren nodig hebben en minder in kantoortuinen gaan werken. Wat zien jullie als de belangrijkste disruptieve ontwikkelingen?

Van Butselaar: ‘Er is een verschuiving in gang gezet van bedreigingen naar de kansen die digitale technologie biedt. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we data als productiefactor gebruiken om onze bedrijfsvoering te veranderen of nieuwe business te genereren? In de toekomst ontstaat er een data-explosie doordat apparaten van sensoren worden voorzien. Dat bevordert een open economie waarin organisaties data delen. Dat brengt nieuwe issues met zich mee, zoals governancemodellen en eigendomsafspraken voor het delen van data: van wie zijn die data, hoe ga je ermee om en welke afspraken maak je daarover? Hoe zijn de security en privacy gewaarborgd? De komende jaren zal maatschappelijk vertrouwen in digitalisering ook steeds hoger op de agenda van de boardroom komen: hoe creëren we vertrouwen bij alle stakeholders voor ons digitale beleid?’

Verbeek: ‘Ook de schuivende panelen in de mondiale machtsstructuren zijn een belangrijke ontwikkeling. In hoeverre vertrouwen we technologie van leveranciers uit bepaalde delen van de wereld? We worden steeds kwetsbaarder in de keten, zowel qua leveringsbetrouwbaarheid als geopolitiek. Toezichthouders moeten daar vanuit continuïteitsperspectief de juiste vragen over kunnen stellen, bijvoorbeeld: waar zitten de afhankelijkheden in onze digitale supplychain voor onze producten of diensten en welke voorzieningen moeten we treffen?’

Toornvliet: ‘Het spel wordt steeds meer op wereldschaal gespeeld, kijk naar de wedloop in kunstmatige intelligentie en het chiptekort. We zullen de komende jaren een enorme inhaalslag zien op het gebied van wet- en regelgeving. Er zullen in ketens dus allerlei compliance-constructen ontstaan: keurmerken en afsprakenstelsels tussen organisaties, leveranciers en businesspartners: binnen, maar ook buiten branches. Digitalisering houdt zich niet om aan organisatie- en sectorgrenzen. Het zal allemaal volwassener worden en dat vraagt ook om volwassen bestuur en toezicht.’

Hoe belangrijk zullen ethische aspecten rond de inzet van digitale technologie worden?

Toornvliet: ‘Als de intentie waarmee bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie ingezet een verkeerde is, krijg je algoritmes die bepaalde maatschappelijke groepen benadelen. Dat wil je natuurlijk voorkomen, maar waar moet je dan ingrijpen? Zit het bij de leverancier of de afnemer? Welke data stopt dat bedrijf of die overheid in de systemen, met welke bedoelingen? Je kunt het dus alleen maar vanuit de keten benaderen.’

Verbeek: ‘Het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid. Ook toezichthouders zullen zich met die ethische vragen moeten bezighouden: hoe gaat de organisatie ermee om, hoe wordt het gedrag in de keten gemonitord? Die vragen en de bijbehorende afwegingen horen bij uitstek thuis in de boardroom en kun je niet aan de technische kant van de organisatie overlaten. Organisaties moeten het ook kunnen uitleggen, in de media en bij Kamervragen, anders moeten ze op de blaren zitten.’

Digitalisering wordt in de toekomst dus alleen maar belangrijker: het is aanhaken of afhaken, zowel voor bedrijven als in de publieke sector. Je kúnt niet meer zonder, anders ben je weg. Wat willen júllie bestuurders en toezichthouders meegeven?

Van Butselaar: ‘Denk vooral strategisch na over digitalisering: niet alleen vanuit kostenbesparing, maar vanuit de kansen en nieuwe businessmogelijkheden die het biedt.’

Toornvliet: ‘Digitalisering moet je samen met anderen doen. Durf dus open en transparant te zijn naar partijen buiten de organisatie.’

Verbeek: ‘Zoek naar mensen met wie je het gesprek over digitale transformatie kunt aangaan, zowel binnen als buiten de organisatie en in de hele keten. En bedenk: het is heel lastig om de strategische impact van digitale technologie op de organisatie te óverschatten.’