Drie aantrekkelijke en comfortabele leugens voor toezichthouders

Columnist Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy), adviseur boardroom dynamics en psycholoog, onderzoekt de spanning tussen wie we zijn en wat goed toezicht vereist. Hij toont aan welke psychologische valkuilen ingebouwd zitten in onszelf en in governance-structuren en hoe we deze zichtbaar en handelbaar kunnen maken. Over falend toezicht door een overschot aan beleefdheid, het nut van ‘lompheid’ in de bestuurskamer en balanceren tussen redelijkheid en onredelijkheid. 

In welke leugens over onszelf willen we het liefst geloven? Drie verkenningen.

Leugen 1

Voor onze eerste verkenning leggen we de bal direct op de stip: wat is psychologisch gezien de grootste leugen waarin we graag willen geloven als het om ons eigen gedrag gaat? Een vraag waarover psychologen en de rest van de mensheid het al decennia oneens zijn. Een antwoord dat met kop en schouders boven de rest uit steekt, is dit: ‘Ik zie mezelf objectief, mijn gedrag heeft logische redenen.’

Confabulatie en zelfrechtvaardiging

Wij mensen geloven heel graag dat wij rationeel handelen, dat onze keuzes bewust zijn en dat ons gedrag vooral komt door ‘hoe we zijn’. In werkelijkheid verzinnen we vaak achteraf een verklaring voor gedrag dat al is gebeurd, worden we sterk gestuurd door emoties, gewoontes en context en passen we ons verhaal aan zodat het past bij een positief zelfbeeld. (Zie respectievelijk de onderzoeken: ‘post hoc moral rationalization’, ‘expectations emotions behavior’, ‘self‑serving bias self‑esteem motivation’)

Dit heet in de psychologie confabulatie en zelfrechtvaardiging. Ons brein acteert bij voorkeur als een PR-manager en liever niet als een onderzoeksjournalist. Een paar voorbeelden van dezelfde leugen:

• ‘Ik ben gewoon eerlijk’ = vaak: ik ben eerlijk wanneer het me uitkomt.
• ‘Ik zou dat nooit doen’ = totdat de situatie net anders voelt.
• ‘Ik reageerde zo omdat jij…’ = terwijl onze eigen emotionele trigger de hoofdrol speelde.
• ‘Ik heb hier goed over nagedacht’ = meestal: ik voelde iets en mijn verstand kwam later opruimen en structureren.

Menselijk mechanisme

Deze leugen is zo aantrekkelijk doordat het ons zelfbeeld beschermt, het ons controle geeft (‘Ik begrijp mezelf’) en het schaamte of schuld voorkomt. Alleen, de realiteit is ditmaal van een pijnlijk kaliber: wij begrijpen onszelf minder goed dan we denken, maar denken helaas wel dat we onszelf goed begrijpen. Dit mechanisme is menselijk. Iedereen doet dit. 

Leugen 2

Voor onze tweede verkenning zoomen we wat uit: hoe vertaalt zich deze grootste individuele leugen naar ons eigen gedrag in een groep? Deze leugen is waarschijnlijk te formuleren als: ‘Ik denk zelf na; ik laat me niet zomaar meeslepen door de groep.’ 

Bijna iedereen gelooft dit van zichzelf, want dat willen we gewoonweg erg graag. Maar helaas, de realiteit is vaak anders. Want wat er echt plaatsvindt, is het volgende:

• In groepen verschuift ons kompas ongemerkt richting wat sociaal veilig is.
• We passen onze mening, toon en zelfs herinneringen aan.
• We denken dat we authentiek zijn, terwijl we vooral afstemmen. 

Conformiteit, normatieve invloed en sociale besmetting

Psychologisch heten deze mechanismen conformiteit, normatieve invloed en sociale besmetting. En ja, deze mechanismen werken ook/juist bij mensen die zichzelf als kritisch zien. Voor de geïnteresseerde lezer: sla de conformiteitsexperimenten van Solomon Asch (1951-1956) erop na om te zien dat bijna 37% van de deelnemers het eens was met de duidelijk onjuiste groepsconsensus, ondanks dat ze wisten dat de antwoorden fout waren.

U wilt concrete gedragsvoorbeelden? Een paar herkenbare vormen van deze leugens:

• ‘Ik zeg gewoon wat ik vind’ = behalve als het spanning, gezichtsverlies of uitsluiting oplevert.
• ‘Ik ben niet gevoelig voor groepsdruk’ = tenzij iedereen net subtiel dezelfde kant op kijkt.
• ‘Dit is mijn mening’ = gevormd door de eerste paar stemmen die je hoorde.
• ‘Ik zou wel ingrijpen’ = behalve als niemand anders het doet (bystander-effect).

Waarom zijn deze leugens zo comfortabel?

• Ze onszelf laten zien als autonoom en moedig.
• Ze maskeren hoe belangrijk erbij horen voor ons is.
• Ze voorkomen de pijnlijke gedachte: ‘Ik ben situationeler dan ik wil toegeven.’

Kortom, pijnlijk en bevrijdend tegelijk: we zijn in groepen minder individueel en meer voorspelbaar dan we denken. Mocht u nu denken: ‘Ik ben anders dan de rest, dit is allemaal niet op mij van toepassing’, dan valt u hoogstwaarschijnlijk in de categorie van ‘meest verfijnde type conformist’.

Leugen 3

Voor onze derde verkenning leggen we de link met het toezichthouden: hoe vertaalt het bovenstaande zich naar de grootste leugen die mensen in een raad van toezicht het meest over zichzelf (willen) geloven? Deze leugen is te formuleren als: ‘Mijn rol is kritisch en onafhankelijk, mijn aanwezigheid verbetert de besluitvorming.’ Deze leugen wordt vaak gesteund door de innerlijke overtuiging: ‘Als er écht iets mis is, zie ík dat wel.’

Afvinkexercitie

Waarom zouden nu juist toezichthouders, vaak slimme mensen met zeer uitgebreide combinaties van kennis, kunde en veel levenservaring, hierin geloven? Hebt u even? Neem vooral een potlood en vink het onderstaande lijstje wel/niet af: 

• Ze zijn geselecteerd op expertise, reputatie en oordeelsvermogen.
• Ze zijn gewend dat hun mening gewicht heeft.
• Ze verwarren intellectuele scherpte met functionele tegenspraak.

Echter, wat er in de praktijk gebeurt, vaker dan beoogd:

• Ze gaan onbewust mee in het dominante narratief (zeker als dat elegant en rationeel klinkt).
• Ze stellen vragen die intelligent ogen, maar weinig risico nemen.
• Ze bekritiseren details, maar laten de fundamentele aannames intact.
• Ze voelen feilloos aan wanneer echte tegenmacht sociaal duur wordt.

Onder de psychologische motorkap

Wat zijn de redenen van dit psychologisch spel ‘onder de motorkap’:

• statusbehoud: niemand wil de ‘lastige toezichthouder’ zijn;
• reciprociteit: je bent benoemd, dus je wilt je benoemers niet beschadigen;
• cognitieve dissonantie: ‘Als ik hier zit en hij/zij het zegt, zal het wel kloppen’;
• groupthink met IQ: consensus verpakt als zakelijke redelijkheid, niet door dialoog.

Pijnlijk inzicht

Juist raden van toezicht zijn de perfecte voedingsbodem voor deze leugen en de bijbehorende psychologische mechanismen, want ze zijn:

• informatie-asymmetrisch (je ziet wat je mag zien);
• sociaal verfijnd (conflict wordt gemanaged, niet uitgespeeld);
• narratief gestuurd (verhalen winnen het van signalen).

Ook hier weer een pijnlijk inzicht: intelligentie vergroot in toezicht vaak de kwaliteit van rationalisatie, niet altijd de kwaliteit van de tegenspraak. Of ander geformuleerd: als toezicht faalt, is dat vaak niet door gebrek aan intelligentie, maar eerder door een overschot aan beleefdheid.

Moed en lompheid gevraagd

Help, bestaat er dan wel een goed tegenwicht voor deze drie leugens? Natuurlijk! Alleen, het blijft een gevecht waar zowel (persoonlijke als groeps-)waarden, positie en macht strijden om voorrang. We zullen daarom de leugens actief moeten blijven pareren. En dat vergt inzicht, moed en een zekere ‘lompheid’. Lompheid in de zin dat een echt onafhankelijke toezichthouder bereidheid toont om relationele schade te riskeren, domme of ongemakkelijke vragen te blijven stellen en zijn of haar eigen gelijk en reputatie op het spel te zetten. 

Hoe is dat praktisch te maken? Hier een paar voorbeelden als idee:

a. Verplaats je rol mentaal, van beoordelaar naar storende factor (zoekend naar het wezenlijke):

• Niet: ‘Voeg ik waarde toe?’
• Maar: ‘Wat zou hier niet gezegd mogen worden en waarom niet?’

b. Stel domme vragen met discipline. Niet één keer, maar consequent:

• ‘Welke aannames doen we hier?’
• ‘Wat zou dit besluit slecht maken?’
• ‘Wie verliest hier en wie spreekt die persoon/groep?’

c. Claim expliciet het recht op dissensus. Bijvoorbeeld:

• ‘Ik wil dat mijn bezwaar wordt genotuleerd.’
• ‘Ik ben hier nog niet comfortabel mee.’
• ‘Dit voelt als groepsdenken en ik wil dat checken.’

d. Bouw externe referentiepunten in:

• Praat met mensen in de organisatie, onder het bestuurlijke niveau.
• Lees signalen die niet zijn samengevat.
• Spiegel periodiek met iemand buiten het systeem/de organisatie/de raad.

e. Accepteer dat goed toezicht wel eens relationele schade kan opleveren. Reflectieve vraag: In hoeverre is iemand die geen relaties wil verliezen geschikt voor echte toezichthoudende macht?

Durf met reden onredelijk te zijn

Afsluitend nog een gedachte: wellicht is, als gevolg van deze leugens, de grootste ‘fout’ van intelligente toezichthouders niet dat ze niets zien, maar eerder dat ze te goed begrijpen waarom iets begrijpelijk is. Door empathie en het aanbrengen van context & nuance wordt het gemakkelijker om risico’s te rationaliseren, spanningen te verminderen en beslissingen ‘redelijk’ te laten voelen. Maar soms vraagt toezicht houden juist het tegenovergestelde: ogenschijnlijk onredelijk durven te zijn, doorvragend naar de kern, op het juiste moment en met goede reden. 

Ik wens ons allen, in het kader van het bovenstaande, immer een goede balans tussen redelijkheid en onredelijkheid toe. 

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.