10 drogredenen om niet door te pakken als RvC

Ontslag bestuurder
Werkgeversrol

10 Drogredenen van RvC's die vaak te lang wachten met afscheid nemen van een bestuurder die disfunctioneert of niet langer geschikt is. Michel Frequin, vennoot van Custom Management Interim Directeuren en zelf commissaris, signaleert dat toezichthouders vaak de verkeerde redenen hanteren om niet te hoeven ingrijpen. En: hoe moet het wél?

Als interim directeur worden we regelmatig ingezet bij organisaties die in een crisissituatie terecht zijn gekomen: het is vijf voor twaalf en de enige manier om de organisatie nog te redden is fors ingrijpen. Dat leidt vaak tot het afscheid nemen van bestuurders, directieleden of afdelingsmanagers. Het ontslaan van mensen gaat altijd gepaard met emoties, maar is verdedigbaar en zelfs noodzakelijk als de betrokken bestuurders of directieleden de overgang naar een volgende fase in de ontwikkeling of zelfs het voortbestaan van de organisatie in de weg staan.

Continuïteit bewaken

Ofschoon het achteraf makkelijk praten is, stellen we in onze interim praktijk vaak vast dat eerder ingrijpen beter zou zijn geweest voor de continuïteit van de organisatie: de betrokken bestuurders of managers hadden al lang vóór de komst van een interim directeur van hun positie ontheven moeten worden. We zien echter keer op keer dat de raad van commissarissen niet of te laat ingrijpt. Soms hebben commissarissen al langer het gevoel dat de bestuurder niet goed functioneert of niet meer de aangewezen persoon is om de organisatie te leiden en wordt overwogen om afscheid van hem of haar te nemen. Toch wordt dat besluit lang niet altijd daadwerkelijk genomen door drogredenen.

10 Drogredenen

Vaak hanteren raden van commissarissen drogredenen om de betrokken bestuurders of managers te laten aanblijven, zien we in onze interim praktijk. De tien belangrijkste drogredenen om niet door te pakken met het ontslag van bestuurders, inclusief de lessen die daaruit getrokken kunnen worden voor organisaties en het toezicht daarop:

  1. De bestuurder is onmisbaar, vanwege diens kennis en ervaring.

    Niemand is onmisbaar of onvervangbaar. De arbeidsmarkt telt veel goede bestuurders: zoekt en gij zult vinden. Een wisseling van de wacht kan leiden tot verrassende resultaten: de benoemde bestuurder kan de organisatie een nieuwe impuls geven. Angst voor onvervangbaarheid is dus een slechte raadgever en mag nooit de reden zijn om suboptimaal functionerende directieleden te laten zitten.

    De les: Als iemand als onmisbaar wordt beschouwd, schort het kennelijk aan goede opvolgingsplanning en leadership development. De continuïteit van de organisatie vraagt ook om sturen op continuïteit in het leiderschap. Dat vereist een succession plan, een regelmatige vlootschouw en structurele ontwikkeling van het aanwezige managementtalent.

  2. De bestuurder is een vijftigplusser en zal nooit meer een baan vinden.

    Het persoonlijk belang van de bestuurder mag nooit boven het belang van de organisatie gaan. Bovendien is bij bestuurders de arbeidsmarkt voor ervaren vijftigplussers juist goed. Met de juiste coaching kan zich een geheel nieuwe wereld openen voor het betrokken directielid, na het vinden van een nieuwe baan of een carrièreswitch. Als het ontslag in goed overleg plaatsvindt en zorgvuldig wordt begeleid, kan dat tot wederzijdse tevredenheid worden afgerond.

    De les: Neem het aannamebeleid van de organisatie onder de loep. Maakt de organisatie zelf wel optimaal gebruik van de arbeidsmarkt door ook ervaren vijftigplussers aan te nemen? En zijn er processen ingericht voor loopbaantransitie? In de huidige krappe arbeidsmarkt is duurzame inzetbaarheid van medewerkers en managers essentieel.

  3. De bestuurder werkt al 25 jaar voor ons en behoort tot het meubilair.

    Het risico van ‘onbewust onbekwaam’ gedrag wordt groter naarmate directieleden langer in functie zijn. Ook het ‘meubilair’ van de organisatie moet dus goed onderhouden en af en toe vervangen worden, zeker als de stoelpoten het dreigen te begeven.

    De les: Life time employment past niet meer bij hedendaags ondernemerschap. Een organisatiecultuur waarin mensen gemakkelijk kunnen vastroesten, moet plaatsmaken voor een flexibel hr-beleid. Hoe vaak vinden er performance reviews plaats binnen de organisatie en welke opvolging wordt daaraan gegeven? Worden medewerkers en managers voldoende gestimuleerd om zich te ontwikkelen en aan hun loopbaan te werken (binnen én buiten de organisatie)?

  4. De bestuurder is familie van de aandeelhouder(s).

    Het bewaren van de lieve vrede in de familie mag nooit prevaleren boven het bewaken van de continuïteit van de onderneming. Een protegé van de eigenaar of oprichtersfamilie moet ook prestaties leveren. Enkel en alleen dezelfde achternaam dragen is niet voldoende voor een levenslange baangarantie, hoe gevoelig ontslag of verandering van functie ook ligt.

    De les: Kijk goed naar het aanname- en benoemingsbeleid. Wordt er gewerkt met functieprofielen en gekeken naar competenties, in plaats van naar familierelaties? Worden familieleden geacht eerst buiten het bedrijf ervaring op te doen en zichzelf te bewijzen? Zie erop toe dat dat wordt vastgelegd in een familiestatuut.

  5. De bestuurder geniet het vertrouwen van een deel van de rvc.

    De collectieve rvc is blijkbaar onvoldoende meegenomen in de beweegredenen voor het ontslag van de bestuurder. De hiërarchische verhouding of (emotionele) binding van de toezichthouders met het directielid (die hem of haar vaak zélf hebben geselecteerd) is geen rechtvaardiging om de realiteit uit het oog te verliezen.

    De les: De voorzitter van de rvc en de nominatiecommissie dienen de rest van de raad aangesloten te houden in de beraadslagingen over het functioneren van directieleden. De ontslagbeslissing moet bij voorkeur unaniem genomen worden. Commissarissen moeten ook ten allen tijde voldoende afstand ten aanzien van de bestuurder bewaren om onafhankelijk over hem of haar te kunnen oordelen.

  6. De bestuurder kan aanblijven, omdat we taken die hij of zij niet aankan, bij andere medewerkers hebben ondergebracht.

    Het compenseren van de zwakheden van de bestuurder door het organiseren van een sterk team om hem of haar heen is complex, wordt vaak niet begrepen in de organisatie en de externe omgeving en is productief noch verdedigbaar.

    De les: De benoeming van de bestuurder moet passen bij de criteria die in de profielschets zijn geformuleerd. Verder kan periodieke evaluatie bijdragen aan zo nodig tussentijds bijsturen en het bijspijkeren van eventueel minder sterk ontwikkelde leiderschapsvaardigheden. Wanneer dat te weinig resultaat heeft, zal naar een andere bestuurder gezocht moeten worden.

  7. Ontslag is duur.

    Het aanblijven van een disfunctionerend directielid leidt tot het niet realiseren of zelfs vernietigen van waarde en is daarmee op de lange termijn duurder dan een eenmalige vertrekregeling.

    De les: Grijp tijdig in, ook al kost dat de onderneming geld. Weeg de kosten op de korte termijn af tegen de waardecreatie op de lange termijn. De payback van het pijnlijke vertrek van directieleden is vaak verrassend kort en significant: er lekt geen energie meer weg door een intern conflict en een nieuwe bestuurder kan de bedrijfsprestaties herstellen. Leg dat ook uit aan kritische in- en externe stakeholders, weg met de drogredenen.

  8. De rest van het (directie)team werkt al jaren met de bestuurder samen: wat zal de reactie zijn?

    Jarenlange relaties en persoonlijke loyaliteit binnen het team kunnen gevaarlijk zijn voor de broodnodige vernieuwing van organisaties. Vriendjesgedrag aan de top is kwalijk voor de prestaties van het bedrijf.

    De les: Heb als rvc voldoende aandacht voor de onderlinge dynamiek in het bestuur: zijn directieleden voldoende scherp op elkaar? Houden ze elkaar de hand boven het hoofd, of wordt het belang van de organisatie boven het persoonlijk belang gesteld?

  9. We kunnen de bestuurder niet ontslaan, want we hebben niet de juiste procedures gevolgd (dossier opbouwen, fatsoenlijke gesprekken over doelstellingen, evaluaties, et cetera).

    Vanzelfsprekend moet het afscheid van een bestuurder goed onderbouwd, gedocumenteerd, rechtvaardig en gecommuniceerd zijn. Als niet de juiste procedure is gevolgd, maar het ontslag van een directielid desondanks goed gemotiveerd kan worden, dan is het beter de consequenties te dragen van een slechte (en kostbare) procedure, dan niet in te grijpen en geen afscheid te nemen van een disfunctionele bestuurder.

    De les: Zorg voor een goed gedocumenteerde procedure met functionerings- en beoordelingsgesprekken, ook voor topbestuurders en senior management. Goede directieleden gaan er beter door presteren, terwijl een minder goed presterend directielid eerder kan worden aangesproken op het functioneren. Bovendien wordt zo meteen een dossier opgebouwd dat eventueel ontslag rechtvaardigt.

  10. Het komt wel goed…

    Het komt níet vanzelf goed. Weglopen voor de realiteit is onverstandig en niet fair naar de rest van de organisatie. Het vooruitschuiven van een moeilijke beslissing en uitstelgedrag is schadelijk voor de onderneming.

    De les: Voor wishful thinking is geen plaats in de boardroom. Stel duidelijke doelen en spreek een termijn af waarop aan die doelen voldaan moet zijn, of duidelijke verbetering zichtbaar moet zijn in de prestaties van de organisatie of de persoonlijke ontwikkeling. Als resultaten uitblijven, trek dan de consequenties, in het belang van de organisatie en de betrokken bestuurder zelf.

Goede nazorg

Het spreekt voor zich dat het ontslag van directieleden zorgvuldig en volgens de governanceregels en de inzichten van behoorlijk bestuur en toezicht moet plaatsvinden. Het ontslag mag geen verrassing zijn, anders kan dat tot langdurige (mentale) schade leiden bij de betrokken bestuurder en tot veel onbegrip bij collega's in de directie en in- en externe stakeholders. Dat is niet in het belang van de organisatie. Ontslag van bestuurders moet dan ook op een faire en transparante manier plaatsvinden, met goede nazorg voor alle betrokkenen zonder drogredenen.

De complexiteit en gevoeligheid van het afscheid nemen van een bestuurder mogen echter geen drogredenen zijn om ermee te wachten. Als de rvc al langer onderbuikgevoelens heeft ten aanzien van het functioneren van directieleden, dan kan een interim directeur deze in een organisatiescan toetsen aan de hand van de opgebouwde expertise en ervaringen in andere bedrijven.

De continuïteit van de onderneming is gebaat bij adequate besluitvorming over de juiste bestuurlijke bezetting. Het hanteren van drogredenen om bestuurders (te lang) te laten aanblijven, is op de lange termijn alleen maar schadelijker voor de organisatie en de bestuurder zelf.

Klik hier voor contact met Michel Frequin.