'Governance: spiegel van collectieve volwassenheid'
Henk ten Voorde is nieuwe columnist voor Governance Update. In deze eerste column gaat hij onder meer in op de toegevoegde waarde van meer dynamische betrokkenheid als toezichthouder. Hij verkent de relatie tussen intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheid in de boardroom en het toezichthouden. ‘Bij indringende beslismomenten moet je jezelf de gewetensvraag stellen: voor wie of wat doe ik dit precies.’ En ook: ‘Toezichthouders die gedreven worden door een innerlijk kompas, kiezen ervoor om verder te kijken dan louter procedures, cycli of regels.’
Of het om een conflictsituatie gaat, een zelf-evaluatie of een sessie “boardroom dynamics”: als mens vind ik de intrinsieke motivatievraag één van de meest mooie inzichtgevende elementen van communicatie om met elkaar te delen. Het verbaliseren van het waarom van je eigen gedrag en de overwegingen die daaraan ten grondslag liggen. Het maakt je kwetsbaar, authentiek en tegelijk sterk: het geeft je medetoezichthouders een inkijk in de waarden van je hart. Motivatie is essentieel in de wereld van governance: wat is de innerlijke drijfveer van toezichthouders? Niet alleen de regels, codes en externe prikkels vormen de basis van goed toezicht, maar ook de intrinsieke motivatie speelt een cruciale rol. Deze drijfveer, die ons doet streven naar meer dan enkel het afvinken van verplichtingen, vormt de kern van een verantwoordelijk en ethisch handelen. Ware kracht komt van binnenuit. Deze gedachte daagt ons uit om de grenzen van formele plichten te overschrijden en de diepere betekenis van verantwoordelijkheid te omarmen.
Brandstof
Motivatie kent vele gezichten, maar intrinsieke motivatie is de brandstof die niet afhankelijk is van externe beloningen. Het is een innerlijk verlangen om bij te dragen aan een groter geheel. Verantwoordelijkheid in governance betekent niet slechts het naleven van regels, maar ook het besef dat elke beslissing, hoe klein ook, invloed heeft op de organisatie en de samenleving in bredere context. Governance zelf staat voor transparantie, integriteit en het streven naar een rechtvaardig evenwicht. Deze drie pijlers vormen samen een fundament waarop toezichthouders kunnen bouwen. De geschiedenis van de afgelopen decennia leert en waarschuwt ons: elke financiële crisis begon met mensen die (te)veel de regels of eigen belangen volgden, maar hun geweten uitschakelden. Dit laatste bewijst het failliet van alleen extrinsieke motivatie. Systemen die draaien op externe prikkels (bonussen, reputatie, quick-wins) kweken volgzame controleurs, maar geen betrokken en wakkere waardebewakers. De Griekse filosoof Aristoteles wist het al: morele deugd ontstaat niet door regels, maar door gewoonte. Toezicht vereist niet alleen kennis van risico’s, maar een diepgewortelde wil om verantwoordelijkheid te dragen.
Onzichtbare motor achter morele moed
Een concreet voorbeeld: wat bezielde die ene toezichthouder in de zorg die een fraudeschandaal voorkwam? Niet een mooie visietoelichting van de bestuurder, maar een avondje vrijwilligerswerk met patiënten. Opnieuw Aristoteles, ditmaal parafraserend: Waarheid vinden is een daad van de ziel, niet van het intellect alleen. Waarom? De Self-Determination Theory van Deci en Ryan laat zien dat mensen pas duurzaam gemotiveerd raken als drie behoeften worden vervuld: autonomie (eigen keuzes maken), meesterschap (ergens goed in worden) en verbinding (ergens toe behoren). Toezichthouders die deze drie ervaren, transformeren van werkgever/adviseur/controleur naar eigenaar.
Psychologisch eigenaarschap
Bill Hybels herschreven naar toezichthouden: verantwoordelijkheid is geen checklist, maar een spiegel van wie je bent – ook als niemand kijkt. Psychologisch eigenaar voelen van een iets (een organisatie, een missie of een opdracht) maakt dat je op scherp staat en eerder geneigd bent om proactief in te grijpen. Dit vraagt om een cultuur waar verantwoordelijkheid niet wordt afgedwongen, maar waarin deze ontstaat uit trots en zingeving. Een praktisch toepassing daarvan zou bijvoorbeeld kunnen zijn: een pensioenfonds dat bestuurders laat reflecteren op persoonlijke morele dilemma’s in jaarverslagen. Door openheid over twijfels (Waarom stemden we voor die omstreden investering?) ontstaat een norm van kwetsbaarheid en daarmee collectieve moed. De Duitse filosoof Hannah Arendt waarschuwde ooit voor de banaliteit van het kwaad in bureaucratieën. Tegenwicht? Een bestuurs- & toezichthouderscultuur die niet anonimiteit, maar identiteit centraal stelt. Macht en gezag gebouwd op communicatie en informatie, niet op dwang of op controle.
Bundeling
Wanneer intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheid samenkomen, ontstaat er een krachtige dynamiek in het toezicht, een soort groei-mindset. Toezichthouders die gedreven worden door een innerlijk kompas, kiezen ervoor om verder te kijken dan louter procedures, cycli of regels. Een uitdaging te bezien als een kans om te groeien en te leren, wat leidt tot een proactieve houding en ethisch leiderschap. In de praktijk zien we hoe een sterke, persoonlijke betrokkenheid bij de missie van een organisatie leidt tot meer waakzaamheid en een kritische blik. Dit is geen toeval, maar het resultaat van een diepergewortelde overtuiging dat men deel uitmaakt van een groter, ethisch geheel.
Toezicht als roeping
Hoe kan deze intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheid verder worden versterkt binnen de kaders van governance? Een cultuur waarin transparantie en ethiek de boventoon voeren, biedt een vruchtbare bodem voor het ontwikkelen van een sterk verantwoordelijkheidsgevoel. De essentie van goed toezicht ligt niet in wat we doen, maar in wie we worden door het te doen. De grootste uitdaging voor moderne toezichthouders is geen gebrek aan regels, maar een gebrek aan inbreng van onze ‘ziel’, datgene voor wie of wat je het uiteindelijk doet. Filosoof Friedrich Nietzsche formuleerde het scherp: wie een waarom heeft om voor te leven, kan bijna elk hoe verdragen. Governance moet daarom systemen bouwen die het waarom voeden:
- Screen op intrinsieke drijfveren bij benoemingen – niet alleen op cv’s;
- Creëer rituelen van verbinding (bijv. stakeholder-dialogen) om abstracte verantwoordelijkheid tastbaar te maken;
- Eer moed, niet enkel efficiëntie. Lang leve de ‘Waarom doen we dit precies?’-checkvraag.
Een toezichthouder zei onlangs: ‘Mijn maatstaf? Stel dat mijn kleinkind later dit besluit onder ogen krijgt – zou ik trots zijn?’ Dat is pas verantwoordelijkheid: niet een taak, maar een erfenis. Tot slot een adagium voor meer waardengedreven governance: governance is uiteindelijk geen systeem, maar een spiegel van onze collectieve volwassenheid.
==
Henk ten Voorde is een ervaren boardroom-adviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezichthouden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het vlak van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan de Universiteit Leiden heeft Henk een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Henk verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.
