Grijze neushoorns en zwarte zwanen
Toezicht op calamiteiten
Binnenkort verschijnt er een publicatie van de NVTZ waarin het onderwerp Toezicht op Calamiteiten opnieuw aan de orde wordt gesteld. Eerder gebeurde dat in 2012, toen Een calamiteit in uw zorginstelling? Leidraad voor toezicht bij calamiteiten voor raden van toezicht in de zorg verscheen. Dit artikel is een verkorte weergave van de publicatie die deze zomer verschijnt.'Wat de pandemie duidelijk maakte, was dat een goede relatie tussen rvb en rvt zich bestendigde, terwijl een getroebleerde relatie gemakkelijk verder uit de rails liep.'
Duidelijk is dat de raad van bestuur primair verantwoordelijk is bij een calamiteit, maar dat ontslaat de rvt niet van een eigen verantwoordelijkheid. Het begrip calamiteit heeft in de zorg de betekenis gekregen die de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) daaraan geeft. In dit artikel kijken we breder dan dat: het betreft alle gebeurtenissen die impact hebben op de kwaliteit van zorg of de bedrijfsvoering van de instelling en die in beginsel publicitaire schade kunnen toebrengen of zelfs de continuïteit van de instelling in gevaar kunnen brengen.
Uit de rails
De pandemie heeft duidelijk gemaakt dat de rvt als vanzelf wat afstand neemt van de werkorganisatie als die geconfronteerd wordt met een ernstige inbreuk op de continuïteit van de zorg. Wat de pandemie ook duidelijk maakte, was dat een goede relatie tussen rvb en rvt zich bestendigde, terwijl een getroebleerde relatie gemakkelijk verder uit de rails liep. Behalve voor financiële ontsporingen, bestuurscrises en andere niet zorg gerelateerde calamiteiten, ontstaat steeds meer bewustzijn voor de gevolgen van personeelsgebrek, datalekken, cybercriminaliteit, maar ook de gevolgen van het uitvallen van stroom en internet en de gevolgen van de klimaatverandering. In de literatuur worden dergelijke calamiteiten Grijze Neushoorns genoemd. De pandemie is een typisch voorbeeld van zo’n Grijze Neushoorn, net zo goed als het uitbreken van de oorlog tussen Rusland en Oekraïne. Zwarte Zwanen (brand in de instelling, het exploderen van een tankwagen bij het lossen van zuurstof voor een ziekenhuis) komen volstrekt onverwacht. Je daarop voorbereiden is dus ook aanzienlijk ingewikkelder.
Governance Code Zorg
De vernieuwde Governancecode Zorg besteedt aandacht aan de noodzaak om calamiteiten te voorkomen. Maar in de Nederlandse Corporate Governance Code (2016) valt op dat vrijwel het gehele eerste hoofdstuk gewijd is aan risicobeheersing. Veelal gaat het in de boardroom over systemen, de zogenaamde hard controls. Denk daarbij aan traditionele kwaliteitssystemen en NEN‑normen. Maar ook aan calamiteitenplannen. Minder aandacht is er voor oefeningen. Verreweg de meeste aandacht van rvb en rvt zou moeten uitgaan naar het thema Cultuur en Leiderschap. Is de rvb in staat om de juiste mix van management (hard controls) en leiderschap (soft controls) te hanteren en te bevorderen? Gegeven het risicoprofiel van de organisatie, welk persoonlijkheidsprofiel heeft een bestuurder nodig en hoe stressbestendig is een bestuurder eigenlijk? Uit de literatuur is bekend dat adequaat leiderschap in tijden van crises vraagt om bescheidenheid en nederigheid, een open mind en een gerichtheid op samenwerking.
Vanwege de grote impact van een calamiteit op het imago van een instelling, dient een rvt zich ook af te vragen of de bestuurder voldoende geschikt en geschoold is voor mediaoptredens. Een ander cultuuraspect is de vraag hoe een rvb kan werken aan een antifragiele organisatie. Voorbij de fictie dat de instelling door de juiste managementtools kan worden gevrijwaard van calamiteiten. Als zich een calamiteit voordoet, hoop je dat de instelling vanzelf in de modus komt van leren en verbeteren, om rijker uit een crisis te komen. We zien het denken over antifragiele organisaties inmiddels terug in de zorg via de begrippen Just Culture en Safety II.
Vergroten weerbaarheid
Verder doet een goede werkrelatie met genabuurde of zelfs het landelijk netwerk van gelijksoortige of aanpalende instellingen er toe. Tijdens de Coronapandemie bleek het nodig, maar ook mogelijk schotten tussen instellingen en regio’s te slechten, op basis van de gezamenlijke uitdagingen die de gehele zorg had. Maar ook bleken er waardevolle verbindingen te ontstaan met de publieke gezondheidszorg en het openbaar bestuur. Het in stand houden van dergelijke verbindingen kan helpen bij het vergroten van de weerbaarheid bij volgende crises.
Aanbevelingen
Tot slot enkele aanbevelingen die aandacht geven aan met name soft controls:
- Geef het thema Toezicht op calamiteiten een plek in de eigen Visie op toezicht.
- Bespreek met de rvb steeds de van belang zijnde cultuuraspecten van een antifragiele organisatie.
- Neem in het profiel van een nieuw te werven bestuurder de persoonskenmerken op van een adequate leider in tijden van crisis.
- Spreek met de rvb af hoe vaak en hoe vergaand geoefend wordt om calamiteiten te voorkomen.
- Vraag een scenarioanalyse waarin met zowel grijze neushoorns als zwarte zwanen rekening wordt gehouden.
- Bepaal met de rvb op welk niveau de systemen en de cultuur zich bevinden en wat de gewenste doelen zijn.
- Bespreek met elkaar en met de organisatie crises bij andere instellingen, met het oog op het vinden van leerpunten voor de eigen organisatie. Bespreek ook vooral crises in de eigen organisatie met elkaar en met andere instellingen.
- Als er aanleiding is om te veronderstellen dat een waarderend onderzoekende houding helpt bij het bewerkstelligen van een adequate cultuur (Just Culture, Safety II), gebruik dan een zelfevaluatie om de congruentie in de stijl van de rvt met die houding te onderzoeken.