Herken tekortschietend toezicht

Welke impact heeft de veranderende geopolitiek in de boardroom, op ons leiderschap en ons toezichthouden? Columnist Henk ten Voorde trekt geopolitieke lijnen, onderzoekt wat er individueel en collectief met ons gebeurt en geeft drie aandachtspunten om ons voor te bereiden op wat deze constante verandering voor het houden van toezicht betekent. ‘Schaarste aan tijd, geld of energie kan leiden tot aandachtvernauwing, waarbij de focus volledig ligt op acute problemen en het blussen van ad-hoc brandjes: het bredere perspectief verdwijnt.’

Helaas, het is de nieuwe realiteit: de veranderende geopolitieke verhoudingen en met name de gevolgen ervan schuiven zonder uitnodiging in onze boardrooms aan tafel. Energie, grondstoffen en betaalbare prijsniveaus zijn niet langer controleerbare en stabiele (nuts)voorzieningen die 'er gewoon zijn', maar vormen steeds vaker instrumenten van machtspolitiek. Constante geopolitieke herijking, door verschuiving van macht via handel, technologie en energie, waarbij staten energie (olie, gas, elektriciteit) en grondstoffen (in kunstmest bijvoorbeeld: aardgas, zwavel, ammoniak, ureum en fosfaten) als drukmiddel gebruiken. Oorlogen versnellen de effecten van deze machtsverschuivingen. 

De onvermijdelijkheid

In zeer korte tijd hebben we gedurende de afgelopen jaren meerdere crises van formaat te verwerken gekregen (pandemie, Oekraïne-Rusland-oorlog, USA/Israël-Iran-oorlog), die grote, blijvende impact hebben op onze manier van leven, werken en toezicht houden. Momenteel zitten we nog midden in de twee laatste crises en het ziet er naar uit dat beiden niet op korte termijn opgelost zijn. Voor meer cyclische inzichten en analyses, sla het boek ‘De onvermijdelijkheid van een nieuwe wereldoorlog’ van Ingo Piepers er even op na.

De logische conclusies van het bovenstaande? 

1. De platte wereld van Thomas Friedman (globalisering als default) is voorbij. 
2. De nieuwe realiteit is er een van fragmentatie, blokvorming, strategische autonomie, waarbij de supply chain verworden is tot politiek wapen.
3. Olie blijft cruciaal.
4. De aanname ‘energie blijft beschikbaar, stabiel en betaalbaar’ is definitief weerlegd.
5. Energietransitie (van fossiel naar elektrisch = tijdelijke mismatch vraag/aanbod) vergroot kwetsbaarheid op korte termijn.
6. Meer voedselschaarste.

Naast alle zichtbare ongemakken van de drie genoemde crises (lockdown/avondklok/oversterfte, hoge energieprijzen/inflatiespook, dreigende hongersnood als gevolg van dure tot weinig kunstmest/minder oogst) en de gevolgen ervan voor onze welvaart en ons bestaan zijn er ook allerlei onzichtbare ongemakken die tot een veelvoudige erosie van vertrouwen kunnen leiden. Dan bedoel ik het vertrouwen in ‘de politiek’, in leiderschap, in strategische keuzes, in verdeling van welvaart en op een persoonlijker vlak: in elkaar. En dat is een interessante brug naar een paradigmaverandering die ons allemaal raakt, persoonlijk, werk en maatschappelijk: hoe ga ik en gaan wij ermee om? 

De menselijke factor

In crisissituaties grijpen we als mensen vaak automatisch terug op onze meest basale gedragspatronen. Voor ons mensen, ook voor toezichthouders, maakt dat zelfinzicht essentieel is. Schaarste aan tijd, geld of energie kan leiden tot aandachtvernauwing, waarbij de focus volledig ligt op acute problemen en het blussen van ad-hoc brandjes: het bredere perspectief verdwijnt. We vallen als mens terug op onze voorkeuren, ervaringen & karaktereigenschappen, die op hun beurt onze risicoperceptie, besluitvorming & interactie in ons leven en in de raad van toezicht sterk beïnvloeden.

Drie verklaringen & aandachtspunten:

1. Waarom persoonlijkheid ertoe doet in tijden van onzekerheid:

• De aanname dat toezicht houden een rationeel, rolgebonden proces is, klopt onder normale omstandigheden redelijk, maar valt uiteen onder druk.
• Geopolitieke onzekerheid en (energie)tekorten zijn bij uitstek stressoren die persoonlijkheidskenmerken naar de oppervlakte brengen.
• De raad van toezicht is geen abstract orgaan: het is een groep van individuele mensen met elk hun eigen angsten, blinde vlekken, drijfveren en copingstijlen.

Conclusie: de kwaliteit van het toezicht in tijden van onzekerheid is niet afhankelijk van de structuur/taken die op papier staat, maar van de mensen aan tafel.

2. De psychologie van onzekerheid in de boardroom:

• Ons brein houdt niet van ambiguïteit, we hebben de neiging tot snelle conclusies.
• Confirmation bias: we zoeken bevestiging van onze bestaande wereldbeelden.
• De illusie van controle: dashboards en KPI's geven een gevoel van grip, maar inzicht staat niet gelijk aan het hebben van invloed.

Vraag: herken je het moment waarop iets als 'tijdelijk' of 'ver weg' wordt geframed en dat de raad van toezicht dat als geruststelling aanneemt?

3. De toezichthouder als mens: cognitieve en emotionele belasting.

• Onzekerheid activeert stress- en vermijdingsgedrag, zelfs bij ervaren bestuurders of toezichthouders.
• Het risico van toezichtmoeheid: opeen stapelende crisissen (pandemie, energiecrisis, geopolitiek) leiden tot normalisering van risico's.
• Groepsdynamiek: de raad van toezicht als sociale eenheid die harmonie boven scherpte kiest.

Toezicht houden in een nieuwe wereld

Hoe zorg je voor goed toezicht in een veranderende wereld? Hoe zorg je voor relevant leiderschap zonder formeel ‘operationele en strategische macht’? Hoe ga je als toezichthouder invloed uitoefenen zonder de directe beslissingsbevoegdheid? Pittige vragen. 

Het kan: een grote kracht ligt in het stellen van scherpe vragen, het stimuleren van reflectie en het gericht agenderen van onderwerpen die aandacht vragen. Dat vraagt om specifieke leiderschapskwaliteiten die toezichthouders meer op het strategische pad brengen:

• Moed: nodig om ongemakkelijke thema’s bespreekbaar te maken. 
• Nieuwsgierigheid: helpt om te blijven onderzoeken in plaats van te snel conclusies te trekken. 
• Zelfreflectie: zorgt ervoor dat eigen aannames worden herkend en ter discussie gesteld.
• Vermogen om ambiguïteit te verdragen: voorkomt de neiging om alles direct te willen oplossen of controleren, juist wanneer de situatie niet daarom vraagt.

Tevens is de voorzitter een uiterst cruciale factor in het functioneren van de raad van toezicht. Een voorzitter die een omgeving van relatief psychologische veiligheid creëert door onder meer twijfel bespreekbaar te maken, zorgt ervoor dat leden van de raad zich vrij voelen om zich uit te spreken. Actief uitnodigen tot tegenspraak versterkt de kwaliteit van het debat en voorkomt dat afwijkende inzichten onbenut blijven. Zo helpt de voorzitter groepsdenken te doorbreken en ruimte te maken voor een zorgvuldiger en evenwichtiger besluitvorming.

Hoe herken je tekortschietend toezicht?

Tekortschietend toezicht herken je vaak aan terugkerende patronen. Enkele inhoudelijke en gedragsmatige risico-indicatoren op een rij:

Inhoudelijk:

• Energie & schaarste worden nog te vaak uitsluitend als kostenpost benaderd, zonder oog voor bredere strategische implicaties. 
• Alternatieve scenario’s voor schaarste blijven onderbelicht.
• Onvoldoende aandacht voor afhankelijkheid van olie en andere kritieke grondstoffen (in de keten). 

Gedragsmatig:

• Wanneer toezichthouders ongemakkelijke gesprekken uit de weg gaan.
• Te snel tot consensus komen zonder grondige discussie.
• Wanneer één dominant perspectief de overhand krijgt. 

Persoonlijke biases bij schaarstevraagstukken:

• Normalcy bias: ‘het zal zo’n vaart niet lopen’
• Overschatting marktwerking: ‘de markt lost het wel op’
• Ontkenning van structurele trends: ‘dit is tijdelijk’

De gevolgen van tekortschietend toezicht en schaarstebeleid zijn op meerdere fronten mogelijk:

• Organisatorisch: uit zich in een kwetsbare strategie, waarbij de organisatie onvoldoende is voorbereid op verstoringen en schokken in de omgeving. 
• Financieel: kan leiden tot forse impact door stijgende energieprijzen en uiteindelijk tot een onhoudbare exploitatie. 
• Menselijk vlak: kan leiden tot ontstaan stress en onzekerheid, wat vaak gepaard gaat met een afname van vertrouwen binnen de organisatie. 
• Bestuurlijk: kan ertoe leiden dat de raad van toezicht te laat reageert, waardoor vroegtijdige signalen uit kunnen groeien tot volwaardige organisatiecrises.

Reflectievragen voor onszelf als toezichthouder:

• Hoe reageer ik persoonlijk op onzekerheid?
• Welke risico’s vind ik ongemakkelijk om te benoemen?
• Waar ben ik geneigd te versimpelen?
• Welke rol neem ik in de groepsdynamiek?

Reflectievragen voor de raad van toezicht als geheel:

• Durven wij mogelijke schaarste echt te doordenken?
• Welke afhankelijkheden vermijden wij?
• Hoe goed benutten wij verschillen in perspectief?
• Zijn wij voorbereid op verstoring of hopen wij dat het meevalt?

Toezicht als menselijke en strategische opgave

Geopolitieke spanningen en ontwikkelingen maken toezicht steeds complexer. Toch ligt de grootste uitdaging niet alleen buiten de organisatie, maar juist binnenin: in hoe mensen waarnemen, besluiten en met elkaar in gesprek gaan. Sterk toezicht vraagt daarom om waardegedreven leiderschap, in onderlinge afhankelijkheden en in het uitdagen van onze eigen aannames en blinde vlekken. 

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.