Het coachen van een bestuurder: uitdagingen en eisen
Bestuurders bevinden zich in een complex krachtenveld, omringd door verschillende mensen die hen in zekere mate coachen. Dit kan formeel zijn, zoals met een professionele coach, maar veel vaker gebeurt dit informeel in gesprekken met toezichthouders, collega-bestuurders, vrienden of zelfs de partner thuis. De vraag die hierbij opkomt is: hoe coach je een bestuurder effectief? En wat houdt het coachen van een bestuurder precies in? Anthon van der Horst (GITP) over complexiteit als rode draad.
Een bestuurder vervult een veeleisende rol die visie, veranderkracht, uithoudingsvermogen, inspirerend leiderschap, besluitvaardigheid, en het vermogen om kalmte te bewaren vereist. Daarnaast moet een goede bestuurder in staat zijn om overzicht te houden, belangen te behartigen en een voorbeeldrol te vervullen. Om een bestuurder goed te coachen, is het essentieel dat de coach inzicht heeft in de specifieke branche waarin de bestuurder opereert, de relevante stakeholders begrijpt, en de complexiteit van de situatie waarin de bestuurder zich bevindt kan doorgronden. Kort gezegd: een goede coach kan snel meepraten over de uiteenlopende situaties waarin de bestuurder zich bevindt. Het spreekt voor zich dat de goede coach gebruik kan maken van eigen ervaringen op het gebied van management, organisatiekunde, governance, psychologie, stakeholdermanagement, etc. En de beste coach weet ook wat hij niet weet en durft dat aan te geven bij de bestuurder.
Spanningsvelden
De rode draad in het coachen van bestuurders is dat er door de complexiteit van de functie vaak spanningsvelden optreden tussen alle belangen waar de bestuurder mee te maken heeft. Enkele voorbeelden van dit soort spanningen zijn:
1. Heldere positie
Bestuurders moeten hun eigen verantwoordelijkheden en de macht die zij hebben goed kunnen inschatten. Dat vraagt een helder beeld van hun eigen functie en hun positie ten opzichte van bijvoorbeeld de toezichthouder en het hoger management. Soms kan het goed zijn de statuten en reglementen echt na te leven en vanuit die formele positionering te bepalen hoe om te gaan met toezichthouders en ondergeschikten. Een veelvoorkomende coachvraag is hoe de bestuurder de balans vindt tussen het accepteren van toezicht en het stellen van grenzen. Wanneer zit de toezichthouder op de stoel van de bestuurder en wat houdt effectief toezicht eigenlijk in. Is er overeenstemming over de wijze waarop de rol van de interne toezichthouder wordt ingevuld/ Maar ook naar het hoger management is een heldere positie-inname belangrijk. Pas benoemde bestuurders moeten leren wanneer ze echt steun moeten bieden of juist wanneer ze resultaten moeten eisen, zonder de verantwoordelijkheid over te nemen. Een goede coach helpt de bestuurder om deze balans te vinden en te handhaven, zodat zijn positie krachtig en effectief blijft.
2. Doel-alignement en gedragsconsistentie
Een bestuurder dient niet alleen duidelijke doelen te hebben, maar ook gedrag te vertonen dat consistent is met deze doelen. Vaak blijken doelen slechts op hoofdlijnen duidelijk, wat leidt tot vergaderingen en gesprekken die niet direct bijdragen aan het behalen van die doelen. Een belangrijke coachvraag is dan ook hoe de bestuurder die doelen kan vertalen naar allerhande situaties zoals vergaderingen, bila’s etc. Een tweede punt is hoe de bestuurder zijn gedrag afstemt op zijn doelen. Dit vraagt om een visie en een concreet beeld van wat nodig is om die doelen te bereiken. Maar vooral vraagt het zelfbewustzijn en reflectie om steeds de vraag te stellen: ben ik bezig met de gestelde doelen en dragen mijn gedragingen en interventies werkelijk bij aan het bereiken van de doelen. Een effectieve coach helpt de bestuurder om consistent gedrag te vertonen dat in lijn is met zijn doelen en voorkomt dat de bestuurder zichzelf tegenwerkt.
3. Omgaan met Onduidelijkheid
Bestuurders opereren vaak in situaties waarin nog niet alles duidelijk is. Dit vraagt om een combinatie van visie en durf, aangezien onduidelijkheid de kans biedt om zelf richting te geven. Een coach kan de bestuurder helpen bij het navigeren door deze ambiguïteit, zodat hij de ruimte kan benutten om zijn doelen te realiseren.
4. Omgaan met Onbegrijpelijkheid
Soms wordt een bestuurder geconfronteerd met situaties of reacties die onbegrijpelijk zijn. Het is een bekend verschijnsel dat iets onbegrijpelijks of met teveel vertrouwen tegemoet wordt getreden of met teveel wantrouwen. Teveel vertrouwen kan er toe leiden dat onvermogen te laat wordt gecorrigeerd en de bestuurder verantwoordelijk wordt gehouden. Maar ook gebeurt het vaak dat onbegrijpelijkheid met wantrouwen een klein complottheorietje wordt verklaard. Ook dat is aanleiding voor misverstanden. Een coach helpt hier door twee zaken te verhelderen: is er sprake van overschatting van de ander, of zijn er belangen in het spel die de bestuurder niet kent? In beide gevallen is het belangrijk dat de bestuurder leert om proactief te reageren, verwachtingen helder communiceert en dat wat er gebeurt toetst aan wat er redelijkerwijze behoort te gebeuren. Is daar geen sprake van, dan is een interventie noodzakelijk. De coach dient te helpen duidelijk te maken wat er aan de hand is en op welke manier de bestuurder wil ingrijpen.
Eisen aan de Coach
Een coach die effectief wil zijn in het begeleiden van bestuurders, moet naast een goede mensenkennis en inzicht in gedrag, een diepgaand begrip hebben van de context waarin de bestuurder opereert. Dit betekent kennis van de branche, de stakeholders en de belangen die spelen. Alleen dan kan de coach de gedachten en gevoelens van de bestuurder goed duiden en hem helpen zijn rol op een gepaste en effectieve manier te vervullen.
