Het niet-pluisgevoel van de toezichthouder

Iedere toezichthouder kent dat moment in de boardroom: de cijfers kloppen, de agenda is afgewerkt, de toon is correct. Alles lijkt op orde. En toch, soms al tijdens de vergadering of ergens onderweg naar huis, blijft dat gevoel hangen: er is iets onuitgesproken gebleven. ‘Doorvragen en luisteren zijn kritische competenties van de toezichthouder’, stelt strategisch adviseur en toezichthouder Sigrid Baas. Inclusief vijf praktische handvatten.

Toezicht is niet alleen rationeel werk. Het is ook luisteren naar onderstromen, naar wat niet in de vergaderstukken staat of wordt besproken. Op 17 oktober 2025, tijdens een symposium voor commissarissen van NR Governance, bracht SER-voorzitter Kim Putters dat treffend onder woorden: ‘Werk vanuit hoofd, hart en onderbuik.’ Het hoofd voor de cijfers en rapportages. Het hart voor de organisatiecultuur en de menselijke factor. En de onderbuik voor wat niet wordt gezegd, maar wél bestuurlijk relevant is. Juist daar, in die onderbuik, ligt een deel van het domein van de toezichthouder: het waarnemen, bevragen en bespreekbaar maken van wat niet expliciet wordt gedeeld, het ongezegde. Maar dat niet-pluisgevoel is geen onfeilbaar kompas. Het gevoel dat er iets niet klopt kan net zo goed wijzen op een scherp zintuig voor incongruentie als op de werking van eigen vooroordelen. De vraag is daarom niet of je het gevoel moet volgen, maar hoe je het professioneel onderzoekt.

De governance-codes als richtingaanwijzers

Wie de verschillende governance-codes erop naslaat, van de Nederlandse Corporate Governance Code tot de codes in de zorg, cultuur, onderwijs en woningcorporaties, ziet een gemene deler. Ze benadrukken het belang van openheid, integriteit en aanspreekbaarheid. De Corporate Governance Code (2022) stelt: de raad van commissarissen stimuleert een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid. De Zorg Governance Code (2022) voegt daaraan toe dat ‘goed toezicht begint met luisteren naar verschillende perspectieven en het voortdurend onderzoeken van de maatschappelijke opdracht.’ Toch wordt zelden aangereikt hoe zo’n cultuur ontstaat. Openheid is geen vanzelfsprekende deugd. In veel raden bestaat spanning tussen harmonie en tegenspraak, tussen collegialiteit en confrontatie.

Tussen ratio en intuïtie

Het niet-pluisgevoel verdient een plaats in het arsenaal van de toezichthouder, maar wel met kritische distantie. Intuïtie komt vaak voort uit snelle patroonherkenning op basis van ervaring, maar is tegelijkertijd ook vatbaar voor vertekening. Een voorbeeld: wie langdurig met een bestuurder samenwerkt, kan onbewust diens perspectief overnemen of juist te snel argwaan krijgen. Een ander voorbeeld: soms is het niet wat wordt gezegd, maar wat uitblijft. Een commissaris kreeg een ongemakkelijk gevoel bij een bestuurder die altijd antwoord had, maar nooit zelf een vraag stelde. Later bleek dat ook in de managementlaag daaronder de dialoog structureel stokte. Goed toezicht betekent daarom het niet-pluisgevoel erkennen, maar niet verheffen tot waarheid. Het is een signaal dat uitnodigt tot toetsing, niet tot actie op zichzelf. Intuïtie zonder kritische reflectie kan leiden tot willekeur. Vanuit deze invalshoek is het juist de taak van toezichthouders om intuïtie te disciplineren via proces, data en toetsbare argumentatie. Een toezichthouder die op gevoel intervenieert zonder onderbouwing, kan bestuurders destabiliseren, wantrouwen zaaien of subjectieve percepties institutionaliseren. Toezicht dat uitsluitend leunt op data mist de menselijke nuance. Toezicht dat zich verlaat op intuïtie zonder structuur verliest legitimiteit. De kunst ligt in het balanceren tussen die twee.

Wat er niet wordt gezegd

In de meeste raden is de sfeer professioneel en constructief. Dat is waardevol, maar het kan ook leiden tot een te groot verlangen naar consensus. In de schaduw van collegialiteit verdwijnen signalen van spanning: de discrepantie tussen de cijfers en de realiteit op de werkvloer, de plotselinge eensgezindheid bij een complex besluit, het onderwerp dat zonder echte discussie wordt afgevinkt. Het ongezegde kent vele vormen. Soms is het een strategische spanning die niemand benoemt. Soms een organisatiecultuur waarin tegenspraak moeilijk is. En soms gaat het over gedrag dat iedereen aanvoelt maar niemand durft te adresseren. De kernvraag is niet of het gevoel klopt, maar hoe het wordt onderzocht. Intuïtie krijgt pas betekenis als ze wordt gedeeld, getoetst en geordend. Een toezichthouder die zegt: ‘Ik merk iets op en ik weet niet wat het is’, doet iets wezenlijks. De raad die zo’n opmerking onderzoekt en waar nodig weegt of begrenst, vergroot de kwaliteit van toezicht. Het niet-pluisgevoel is pas waardevol als het gedeeld kan worden. Dat vraagt om taal, timing en tact. Het laat zich niet vangen in protocollen, maar het verdient (mits goed aangepakt) wél een plek in het ritme van toezicht.

Doorvragen en luisteren, kritische competenties 

De meest effectieve interventie is vaak een open vraag. Niet de controlerende, maar de verkennende. Wat maakt dat dit onderwerp zo weinig aandacht krijgt? Welke aannames liggen onder dit besluit? Wat zou er gebeuren als we dit even parkeren of juist versnellen? Door vragen te stellen die uitnodigen tot reflectie ontstaat beweging zonder directe sturing. De manier waarop iets wordt ingebracht maakt verschil. ‘Ik merk dat…’, opent ruimte. ‘Dit klopt niet’, sluit die. Luisteren is meer dan horen. Het is letten op toon, tempo en lichaamstaal, maar ook op wat níet wordt gezegd. Luisteren vraagt discipline: het vermogen om niet meteen te reageren, maar ruimte te laten voor reflectie of kritische mening van de ander. Soms is het verstandig een punt te laten rusten. ‘Laten we hier later op terugkomen’, is geen uitstel, maar erkenning dat het gesprek nog niet rijp is. Tegelijk is het goed alert te zijn op onderwerpen die juist niet op tafel komen. Ook stilte heeft een patroon.

Reflectie ontwerpen

Intuïtie krijgt pas waarde als ze een plek heeft in het ritme van toezicht. Sommige raden gebruiken dilemma’s als gespreksvorm, niet om problemen op te lossen maar om te onderzoeken wat werkelijk op het spel staat. Dilemma’s brengen waarden in beeld voordat ze worden getest door crises. Door structureel tijd te reserveren voor morele en strategische dilemma’s, bijvoorbeeld de spanning tussen groei en duurzaamheid, tussen vertrouwen en controle, of tussen vernieuwing en continuïteit, ontstaat een cultuur waarin tegenspraak normaal wordt. Ook gesprekken buiten de vergadertafel helpen. Luisteren naar een breed palet aan stakeholders maakt patronen zichtbaar die in de boardroom onbesproken blijven. En reflectiesessies zonder bestuur bieden ruimte om observaties te delen zonder dat ze direct bestuurlijk worden geïnterpreteerd, denk aan het benutten van het vooroverleg. Zo ontstaat toezicht waarin intuïtie wordt afgestemd door dialoog. De onderbuik wordt dan geen subjectieve stem, maar onderdeel van een gezamenlijk leerproces, professionele ingekaderd.

Vijf praktische handvatten

1. Maak ruimte voor intuïtieve observaties
Organiseer een vooroverleg als dat nog niet gebruikelijk is. Reserveer daarin een vast moment om kort te delen wat leden hebben opgemerkt maar nog niet kunnen duiden. Zo wordt intuïtie onderdeel van de gezamenlijke waarneming in plaats van een individueel gevoel.

2. Gebruik open taal
Zinnen als ‘Ik merk iets op en weet nog niet precies wat het is’ of ‘wat maakt dat dit onderwerp zo weinig aandacht krijgt?’, openen onderzoek en voorkomen defensie. Taal bepaalt of een gesprek verkrampt of verdiept.

3. Verbind gevoel aan feiten
Toets intuïtieve signalen aan data, informatie uit de organisatie of externe perspectieven. Zo wordt het onderbuikgevoel gekalibreerd door werkelijkheid in plaats van veronderstelling.

4. Veranker reflectie
Plan jaarlijks een moment waarop de raad het eigen functioneren bespreekt aan de hand van dilemma’s, morele spanningen of feedback van stakeholders. Dat normaliseert twijfel en scherpt de gezamenlijke intuïtie.

5. Stimuleer vertrouwen
Zorg dat leden twijfel durven uitspreken zonder risico op reputatieschade. Een professionele raad die ruimte biedt aan ongemak, voorkomt dat signalen pas worden uitgesproken als het te laat is.

De kunst van het ongemak verdragen

Het niet-pluisgevoel is geen bewijs, maar een uitnodiging. Het markeert de grens tussen wat we weten en wat we vermoeden. Goed toezicht betekent die grens durven onderzoeken, niet overschrijden. Wie als commissaris of toezichthouder werkt vanuit hoofd, hart en onderbuik integreert ratio, empathie en intuïtie, maar erkent ook dat elk van die drie feilbaar is. De echte vaardigheid ligt niet in het volgen van gevoel, maar in het creëren van gesprekken waarin gevoel en rede elkaar corrigeren. In een tijd waarin organisaties complexer en kwetsbaarder zijn dan ooit, is dat geen zachte vaardigheid maar een harde noodzaak. Good governance gaat niet alleen over wat er op de agenda staat, maar ook over wat er tussen de regels door te horen is, en wat niet.