Hoe bied je tegenwicht aan narcistisch gedrag?

De ambitie en betrokkenheid van directeur-grootaandeelhouders kan gemakkelijk ontsporen in autoritair leiderschap en controledwang en daarmee de ontwikkeling van het bedrijf belemmeren. Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, toont aan de hand van een casus hoe tijdelijke managementondersteuning kan helpen om narcistische patronen van de dga te doorbreken. Waardevolle inzichten voor toezichthouders, medewerkers én leiders zelf.

Voor veel directeur-grootaandeelhouders (dga’s) is hun onderneming hun levenswerk. Ze hebben hun bedrijf vanaf de grond opgebouwd met authentiek en charismatisch leiderschap, vasthoudendheid en een grote mate van strategische en operationele controle. Hun intensieve betrokkenheid heeft de onderneming ver gebracht, maar als deze doorslaat in controledrift, kan dat de verdere ontwikkeling van de organisatie belemmeren. In onze interim-praktijk zien we dergelijke patronen van beheersing en dominantie bij dga’s vaak geleidelijk ontstaan. Ze beginnen met gezonde ambitie, maar hun drive resulteert soms in een verlammende angstcultuur binnen de organisatie, zoals onderstaande – geanonimiseerde – casus uit onze interim praktijk laat zien. 

De casus: van bevlogen oprichter naar verstarde organisatie

Erik Verhoven is oprichter en enig aandeelhouder van Verhoven Projects, een technische dienstverlener met ruim honderd medewerkers. Het bedrijf is onder zijn leiding uitgegroeid tot een speler van formaat. Klanten waarderen zijn visie en resultaatgerichtheid. Ook intern wordt zijn betrokkenheid aanvankelijk gezien als kracht.

Geen tegengas meer

Na verloop van tijd stelt de dga zich echter steeds dominanter op naar managers en medewerkers. Managementoverleggen worden eenrichtingsverkeer. Medewerkers durven slechts zelden tegengas te geven. HR speelt nauwelijks meer een rol. Mensen verlaten het bedrijf stilletjes. De raad van commissarissen, ooit op aandringen van de bank ingesteld, functioneert alleen op papier en heeft weinig grip op de dga en diens autoritaire leiderschap. ‘Erik laat zich niet controleren’, zegt een commissaris tijdens een informeel gesprek.

Groeiend isolement

Als twee sleutelpersonen vertrekken en een belangrijk project mislukt, wordt onder druk van de kredietverstrekker en de commissarissen gekozen voor tijdelijke versterking van het management door een interim directeur. Officieel om de organisatie klaar te maken voor verdere groei. Informeel om te onderzoeken wat er werkelijk in het bedrijf speelt en waar de schoen wringt: welke rol speelt de leiderschapsstijl van de dga bij de problemen van het bedrijf?

De aangestelde interim directeur spreekt met medewerkers, analyseert de besluitvorming en observeert de cultuur. Er heerst een cultuur van vermijding: medewerkers spreken zich niet uit en gaan een confrontatie met de dga uit de weg, omdat deze feedback ervaart als kritiek en als een persoonlijke aanval. De dga, die met zijn tomeloze energie ooit alle medewerkers wist te inspireren om het bedrijf samen verder te brengen, voelt dat hij steeds meer alleen komt te staan. ‘Alsof niemand meer meedoet’, vertrouwt hij de interim directeur toe. In gesprekken met een externe coach begint de dga te erkennen dat zijn behoefte om grip te houden op het groeiende bedrijf beperkend werkt voor het management en de medewerkers en een gezonde ontwikkeling van de onderneming in de weg staat. 

Narcisme: functionele kracht of risicopatroon?

Dominantie en controledrift in leiderschap gaan vaak terug op narcisme: een overmatige focus op de eigen persoon en zelfwaarde. Narcisme wordt in de volksmond vaak gekoppeld aan arrogantie of ijdelheid. In psychologische zin gaan achter narcisme echter vaak eenzaamheid, kwetsbaarheid, een minderwaarheidscomplex en angst voor afwijzing schuil. 

Narcisme kenmerkt zich door een bepaald gedragspatroon:

• een opgeblazen gevoel van eigen belangrijkheid;
• behoefte aan bewondering;
• overgevoeligheid voor kritiek;
• gebrek aan empathie;
• manipulatie, vermomd als charmant gedrag of overtuigingskracht.

Ego ondermijnt organisatie

In leiderschap zijn narcistische trekken niet zeldzaam – en vaak functioneel. Charisma, zelfvertrouwen en doelgerichtheid zijn immers kwaliteiten waarmee ondernemers anderen kunnen inspireren. Problematisch wordt het als deze op zichzelf positieve eigenschappen ontsporen in een negatief gedragspatroon. Dan komt het ego centraal te staan, ten koste van de organisatie.

Juist bij dga’s – die zeker in de beginfase van de opbouw van hun bedrijf vaak weinig formele tegenspraak kennen – is het risico op ontspoord narcisme groter. Zeker als het succes van de organisatie in hoge mate is en blijft verbonden met de persoon van de oprichter.

Signalen van narcistisch leiderschap

De negatieve effecten van narcistisch leiderschap manifesteren zich vaak sluipend. Enkele waarschuwingssignalen:

• een cultuur waarin tegenspraak wordt vermeden;
• besluiten die worden genomen op basis van ego of impuls;
• medewerkers die vertrekken of zich terugtrekken;
• fragmentatie en wantrouwen binnen teams;
• reputatieschade door extern zichtbaar autoritair gedrag. 

De narcistische leider komt langzaam in een zelf gecreëerd isolement terecht. Hoe meer machtsvertoon, hoe minder spiegeling door commissarissen, managers en medewerkers. Daarmee wordt ook het risico op verkeerde beslissingen groter en kan de organisatie in de problemen komen.

Handvatten voor leiders, commissarissen en medewerkers

Hoe kan tegenwicht worden geboden aan narcistisch gedrag van de dga? Een aantal concrete tips, ontleend aan de interimpraktijk.

Voor leiders (zoals dga’s)

• Herken de signalen: komt slecht nieuws intern nog op tafel? Is er ruimte voor het ongemakkelijke gesprek?
• Zoek externe reflectie: een externe coach of tijdelijke sparringpartner kan helpen.
• Laat los wat niet meer werkt: de controle die de organisatie ooit hielp opbouwen, kan deze nu verstikken.
• Versterk de organisatie: bouw aan governance, HR en managementkwaliteit.

Voor commissarissen

• Verbreed de informatiepositie van de rvc en zoek interne (informele) bronnen: praat met HR, medezeggenschap/medewerkers en vertrouwenspersonen.
• Kijk naar het gedrag van de dga: hoe wordt omgegaan met fouten of tegenspraak?
• Stimuleer de dga tot reflectie: via evaluaties of externe begeleiding.
• Stel morele vragen: wat zijn de kernwaarden van het bedrijf, vertoont de dga voorbeeldgedrag en hoe wenselijk is de cultuur?
• Wees voorbereid op het stellen van grenzen: als het gedrag van de dga schadelijk is voor de onderneming, moet de rvc ingrijpen.

Voor medewerkers

• Zoek bondgenoten: deel zorgen het gedrag van de dga en de gevolgen voor de organisatie, versterk elkaar in het aangaan van het gesprek daarover.
• Gebruik formele routes om zorgen te toetsen en te delen: or, HR en de vertrouwenspersoon.
• Leg zaken vast: zeker bij grensoverschrijdend gedrag van de dga.
• Wees realistisch: als verandering van de leiderschapsstijl van de dga niet lukt, bescherm jezelf dan tegen een onveilige werksituatie: zoek professionele hulp en overweeg een exit-strategie. Loyaliteit aan de onderneming mag nooit ten koste gaan van mentale gezondheid.

De rol van de interim directeur: spiegel en schakel

In bovenstaande casus bracht de interim-directeur rust en structuur in de organisatie en fungeerde deze als spiegel voor de dga, de commissarissen, het management en de medewerkers. Als buitenstaander kon de interim directeur vragen stellen over de leiderschapsstijl van de dga zonder angst voor repercussies. Door het in kaart brengen van verborgen patronen, het creëren van veilige gespreksruimte en het ondersteunen van de rvc, ontstond langzaam beweging en werd de verlammende zwijg- en angstcultuur opengebroken.

Externe druk en interne twijfel

De echte verandering kwam toen de dga zélf ruimte maakte voor reflectie op het eigen gedrag. Overigens is niet elke leider bereid en in staat tot een kwetsbare opstelling en zelfinzicht. De kans daarop wordt groter met de juiste mix van externe druk, interne twijfel en constructieve begeleiding.

De bottom-line

Narcistisch gedrag in de top van bedrijven is geen zeldzaamheid en evenmin een reden voor veroordeling. Doorgeslagen controledwang is vaak een oude reflex van de oprichter van het bedrijf: gedrag dat bij de start en opbouw van het bedrijf effectief was, past niet meer in de volgende fase van de levenscyclus van de onderneming. Pas als een leider dat zelf inziet, ontstaat er ruimte voor groei, zowel persoonlijk, als van het bedrijf. 

Navigeren zonder kompas

Leiderschap zonder reflectie is als navigeren zonder kompas. De beste leiders erkennen dat hun betrokkenheid alleen waardevol is als die ook ruimte laat aan anderen. Ze weten op eigen kracht wanneer ze hun leiderschapsstijl moeten aanpassen. Wanneer de dga het vermogen tot reflectie op het eigen gedrag ontbeert, ligt er een rol voor commissarissen en de organisatie om hem of haar daarop aan te spreken, in het belang van de onderneming. Verandering van de leiderschapscultuur in de top begint immers bij het bespreekbaar maken van gedrag dat eerder stilzwijgend werd getolereerd. 

Moed gevraagd

Er is moed voor nodig om dat ongemakkelijke gesprek met de topman of -vrouw aan te gaan, maar het is de enige manier om een negatieve leiderschapscultuur te doorbreken. Als die gedragsverandering ondanks alle inspanningen uitblijft, doen commissarissen, managers of medewerkers er verstandig aan voor zichzelf te kiezen en op te stappen. Dat is geen teken van zwakte, maar juist van kracht. Het kan bovendien fungeren als een niet te negeren signaal voor de dga zelf en de stakeholders dat verandering in het leiderschap onvermijdelijk is om de continuïteit van de onderneming veilig te stellen.

Als buitenstaander kan de interim directeur zowel de leider zelf, de toezichthouders als de interne omgeving actief ondersteunen bij het zetten van de noodzakelijke volgende stap in de persoonlijke groei van de dga én diens onderneming.

Klik hier voor contact met Casper van Leusden.

Bronnen

• https://www.psyned.nl/narcisme/
• American Psychiatric Association (2013). Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-5).
• Rosenthal, S. A., & Pittinsky, T. L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17(6), 617–633.