Hoe herstelt een interim bestuurder rust en resultaat?

De inzet van een interim bestuurder door de raad van commissarissen of toezicht is een gerichte interventie om de strategische richting te herijken, rust en resultaat te herstellen, legitimiteit te hervinden en de toekomst veilig te stellen. Marita Schreur, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, bespreekt aan de hand van praktijkvoorbeelden de drie fasen van tijdelijk leiderschap: grondige probleemanalyse, versterking van de governance en werken aan fundamentele verandering en verbetering, in plaats van symptoombestrijding.

Als interim directeuren vervullen we opdrachten over de volle breedte van het bedrijfsleven, vaak in opdracht van de raad van commissarissen of raad van toezicht (of in nauw overleg met rvc of rvt, indien aanwezig). Onze interim praktijk omvat uiteenlopende contexten en sectoren: van beursgenoteerde ondernemingen tot familiebedrijven en semipublieke organisaties. Juist die variatie in verschillende domeinen maakt zichtbaar dat goed interim bestuur niet in de eerste plaats draait om specifieke sectorervaring, maar om een universele ‘drietrapsraket’ voor duurzaam resultaat: het snel doorgronden van een organisatie, het brengen van bestuurlijke rust en het realiseren van gerichte verandering en verbetering.

Tempo(riseren)

Elke interim opdracht kent een eigen aanleiding, dynamiek en urgentie. Tegelijkertijd zien we in de praktijk een herkenbaar patroon in onze aanpak als interim directeuren en bestuurders, ongeacht de situatie, het type organisatie of de sector. De eerste fase staat vrijwel altijd in het teken van analyse: begrijpen wat er speelt, waar de bestuurlijke en organisatorische knelpunten zitten en welke interventies wel of niet direct nodig zijn. Daarna volgt de fase van duiding en prioritering, waarin observaties worden omgezet in een uitvoerbare agenda. Pas daarna komt de fase waarin gerichte verbetering wordt doorgevoerd. Die volgorde is essentieel. Snel acteren is belangrijk bij organisaties in problemen, maar zonder scherpe diagnose leidt snelheid zelden tot duurzame verbetering.

Fase 1: Luisteren en analyseren

In de eerste weken draait een interim opdracht vooral om het ophalen van feiten, perspectieven en patronen. De interim bestuurder voert daarvoor gesprekken met bestuur en raad van commissarissen of toezicht, management, medewerkers en andere interne en externe sleutelfunctionarissen en stakeholders. Dat beeld wordt aangevuld met documentatie over organisatie en sector, plus eigen observatie van besluitvormingsprocessen en samenwerking. Het doel van die formele en informele informatievergaring is niet alleen om problemen te inventariseren, maar vooral om onderscheid te maken tussen symptomen en oorzaken. Waar stokt de uitvoering? Waar zijn de verantwoordelijkheden diffuus? Worden genomen besluiten ook vertaald naar de organisatie? Waar ontbreekt samenhang tussen strategie, governance en de dagelijkse praktijk? 

Zicht krijgen op gevoeligheden en belangen

Juist in bestuurlijke overgangsfasen ontstaat gemakkelijk interne en externe druk om snel zichtbaar te handelen. Toch is terughoudendheid in het begin vaak effectiever dan onmiddellijk ingrijpen. Een interim bestuurder moet eerst de geschiedenis van de organisatie leren kennen, en begrijpen welke gevoeligheden en belangen in en rond een organisatie spelen. Zonder dat inzicht kunnen op zichzelf inhoudelijk juiste en rationele besluiten bestuurlijk te vroeg komen om door de organisatie en externe stakeholders gedragen te worden en tot het gewenste resultaat te leiden. Een goede start vraagt daarom om actief en zichtbaar luisteren, het opbouwen van vertrouwen en het zorgvuldig expliciteren van verwachtingen bij alle betrokken partijen.

Uit de interim praktijk

De raad van toezicht van een maatschappelijke organisatie zet een interim bestuurder in en geeft aanvankelijk slechts een beperkte opdracht mee: tijdelijk leidinggeven aan de organisatie en het adviseren van de rvt. De interim bestuurder gebruikt de eerste weken voor het voeren van gesprekken met medewerkers en de toezichthouders, aangevuld met een eigen analyse van de problematiek van de organisatie. Hij komt er al snel achter dat de opdracht te smal geformuleerd is. Het betrekken van de externe omgeving valt erbuiten, terwijl dat cruciaal is voor een succesvolle uitvoering van de kerntaken van de organisatie. 

In overleg met de rvt wordt de opdracht uitgebreid met drie taken: het onderhouden van externe contacten, het deelnemen aan stakeholderoverleg en het representeren en profileren van de organisatie. Daarmee is het fundament gelegd om als interim bestuurder effectief te kunnen opereren en duurzaam resultaat te realiseren: door het geven van strategische richting, het inzetten van het benodigde veranderingstraject en het creëren van draagvlak bij interne en externe stakeholders.

Fase 2: Van diagnose naar bestuurlijke agenda

Na de analyse volgt de vertaling van de inzichten naar een bestuurlijke agenda. In deze fase wordt duidelijk welke thema’s prioriteit hebben en welke interventies nodig zijn om stabiliteit, duidelijkheid, en voortgang te creëren. Daarbij gaat het vaak om drie samenhangende vragen: is de governance helder, zijn rollen en verantwoordelijkheden zuiver belegd en is de uitvoering verbonden met de bestuurlijke koers? Onduidelijkheid op deze drie punten veroorzaakt vertraging, doublures en besluiteloosheid in organisaties.

In veel interim opdrachten ligt het accent in deze tweede fase dan ook op het verhelderen van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Dat klinkt basaal, maar is in de praktijk vaak een stap van doorslaggevende betekenis. Heldere rolverdeling is cruciaal voor het vertalen van de bestuurlijke agenda naar de organisatie: het voorkomt dat bestuur, toezicht en uitvoering door elkaar lopen, versterkt de kwaliteit van besluitvorming en maakt verantwoordelijkheden en eigenaarschap expliciet. Zeker in organisaties met een brede kring stakeholders, een complexe belangenafweging en een maatschappelijke verantwoordingsplicht is bestuurlijke ordening geen formaliteit, maar een randvoorwaarde voor goed functioneren.

Van governance op papier naar effectief samenspel

Governance gaat niet alleen over formele structuren of toezichtreglementen, maar vooral over de manier waarop het samenspel tussen bestuur en toezicht, besluitvormingsprocessen, tegenspraak in de boardroom en externe verantwoording in de praktijk functioneren. In veel interim opdrachten lijkt de governance op papier op orde, terwijl in de dagelijkse werkelijkheid verantwoordelijkheden en rollen vervagen, gesprekken van strategisch belang niet op het gewenste niveau in de organisatie worden gevoerd of cruciale vragen niet worden gesteld. 

Het is de rol van de interim bestuurder om scherp te krijgen wie waarop aanspreekbaar is, hoe besluiten tot stand komen en welke informatie nodig is om goed bestuur en adequaat toezicht mogelijk te maken. Goede governance is daarmee geen statisch model, maar een effectief en soepel samenspel van rollen, relaties en routine dat richting en legitimiteit geeft aan het handelen van de organisatie.

Uit de interim praktijk

Een semipublieke organisatie heeft twee keer op rij een bestuurder ontslagen. Als het na een jaar nog niet is gelukt om een nieuwe leider te werven, stelt de rvt een interim bestuurder aan.

In het voorafgaande jaar zijn de taken en verantwoordelijkheden van de vertrokken bestuurder verdeeld over drie directieleden. Daarnaast heeft de rvt de bestuurlijke besluitvorming en inhoudelijke beleidsuitvoerende verantwoordelijkheden op zich genomen. Na de komst van de interim bestuurder wil de directie een deel van de verantwoordelijkheden niet loslaten en blijft de rvt op de stoel van de bestuurder zitten.

Het kost maanden om taken, rollen en verantwoordelijkheden opnieuw helder te formuleren. Tegelijkertijd moet het eigenaarschap opnieuw worden ingericht. Doordat iedereen verantwoordelijk is, is uiteindelijk niemand verantwoordelijk. Eindeloze processen en procedures vervangen daadwerkelijke besluitvorming. Het resultaat is een verlamde organisatie met veel onderstroom, miscommunicatie en onuitgesproken spanningen.Door consequent te benoemen waar en bij wie de verantwoordelijkheid ligt, verandert het gedrag langzaam maar zeker en kan er gericht gewerkt worden aan het uitvoeren van de bestuurlijke agenda.

Fase 3: Verbeter organisatie en resultaten met focus en uitvoerbaarheid

Verbeteringen zijn pas effectief als ze aansluiten bij de uitvoeringskracht van de organisatie. Een interim bestuurder moet daarom niet alleen richting geven, maar ook beoordelen wat op korte termijn haalbaar is en wat eerst moet worden gestabiliseerd. Soms ligt de prioriteit bij het herstellen van besluitlijnen en overlegstructuren, soms bij het aanscherpen van managementinformatie en soms bij het verbinden van mensen. De kern is steeds dezelfde: ingrepen moeten correct, uitlegbaar en uitvoerbaar zijn.

Structuur, rust en handelingsperspectief 

Niet elke verbetering hoeft groot of spectaculair hoeft te zijn. Juist gerichte, goed gekozen interventies kunnen veel effect hebben wanneer ze duidelijkheid creëren en het vertrouwen in de organisatie vergroten. Door eerst te analyseren, vervolgens te prioriteren en daarna gericht te interveniëren, ontstaat ruimt voor duurzame verbetering in plaats van symptoombestrijding. Interim bestuur is daarmee niet alleen een vorm van tijdelijk leiderschap, maar vooral een instrument om in complexe situaties snel structuur, rust en handelingsperspectief voor management en medewerkers te organiseren.

Uit de interim praktijk

Tijdens een opdracht in de culturele sector wordt in de eerste weken duidelijk dat twee van de zes MT-leden niet goed functioneren. De analyse van de interim bestuurder (op basis van een extern onderzoek en eigen gesprekken met de rvt, het MT en de medewerkers) is dat de twee MT-leden onvoldoende bijdragen aan een open cultuur, samenwerking belemmeren, veel onrust en intimidatie veroorzaken in hun teams en manipulatief gedrag vertonen.

De interim opdracht luidde: verbeter het functioneren van de organisatie, creëer een duidelijke bestuurlijke structuur en realiseer een duurzame cultuurverandering. De interim bestuurder concludeert dat zo snel mogelijk afscheid moet worden genomen van de twee MT-leden, om die doelen te kunnen realiseren. Het ontslag van beide managers brengt rust en duidelijkheid. Medewerkers voelen zich gehoord en gesteund. Het feit dat er merkbaar besluiten worden genomen, geeft de mensen in de organisatie het gevoel dat deze weer goed wordt bestuurd. Vervolgens ligt de weg open om met elkaar te werken aan structurele verbetering.

De bottom line

De rode draad in onze interim opdrachten: organisaties hebben zelden alleen behoefte aan tijdelijke bestuurlijke capaciteit. Vooral nodig is bestuurlijke scherpte: een ervaren interim directeur die snel kan duiden wat wezenlijk is, ordening kan aanbrengen in complexe verhoudingen en verbeteringen kan verbinden aan uitvoerbaarheid in de praktijk. Juist daarom is de eerste fase van luisteren, analyseren en diagnosticeren niet slechts voorwerk, maar de bestuurlijke kern van de opdracht. Door het serieus nemen van die primaire fase kan daarna effectiever worden gewerkt aan governance, rolzuiverheid, besluit- en executiekracht en duurzaam resultaat. 

Interim bestuur is dan ook niet alleen tijdelijk leiderschap in een organisatie, maar een gerichte bestuurlijke interventie die raden van commissarissen of toezicht kunnen doen om bedrijven - in welke sector dan ook – te helpen de strategische richting te bepalen of te herijken, rust en resultaat te herstellen, legitimiteit te hervinden en de toekomst veilig te stellen.

Klik hier voor contact met Marita Schreur.