Hoe ondersteun je de directie bij het formuleren van een gedeelde ambitie?

Wanneer een bedrijf in uitdagende tijden terechtkomt, schieten managers vaak in de crisismodus. Het is echter vaak effectiever om eerst tijd te investeren in de medewerkers en het team, stelt Bas van Driel, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Raden van commissarissen kunnen het bestuur of de directie ondersteunen bij het formuleren van een gedeelde ambitie. Dat biedt structuur en richting, versterkt de interne samenwerking en versnelt de transformatie naar een winstgevende en groeiende onderneming. 

Het is geen rocket science: het inzicht dat een goed team effectiever is dan een groep mensen zonder samenhang en binding. Raden van commissarissen weten dat als geen ander. Dat geldt zowel voor de rvc zelf, als voor het bestuur of de directie. Wil je als bedrijf succesvol en effectief groeien, dan heb je dus een goed bestuurlijk (en toezicht)team nodig. Er zijn drie factoren die kunnen worden aangegrepen om van een willekeurige groep mensen een goed functionerend team te maken:

1. Een gemeenschappelijke vijand

Een externe dreiging voor het bedrijf, bijvoorbeeld een (nieuwe) concurrent, zorgt voor een gedeeld belang en daarmee voor binding van de teamleden: Wij hebben ons als doel gesteld deze vijand te  ‘verslaan’ en dat kan alleen als we samenwerken.

Een goede rvc haalt buiten naar binnen en kan instrumenteel zijn in het tijdig signaleren van externe dreiging.

2. Een crisis

Een urgente noodsituatie dwingt medewerkers op een gecoördineerde manier snel en adequaat in actie te komen en samen te werken (of ze dat nu leuk vinden of niet). Vaak zijn crises van korte duur, ze zorgen dan ook slechts voor tijdelijke binding in teams.

Het is aan de rvc om erop toe te zien of er in de top en de rest van de organisatie effectief wordt samengewerkt om de crisis te bezweren. Wanneer dat niet het geval is, of wanneer het bestuur of de directie niet langer aanwezig of in staat is om handelend op te treden, moet de rvc ingrijpen, zelf (tijdelijk) de rol van crisismanager op zich nemen, of de hulp van een interim bestuurder inroepen. De crisismodus kan ook bijdragen aan de teamvorming in de rvc zelf. Overigens is het verstandig om het dak te repareren als de zon schijnt: werken aan de samenwerking in een going concern-situatie zorgt voor onderling vertrouwen en het vermogen om snel te schakelen binnen het toezichtteam in tijden van crisis.

3. Een gedeelde ambitie

Het vanuit een intrinsieke motivatie benoemen van een inspirerend doel geeft de leden van het team een gemeenschappelijke drive en creëert structuur en richting. Het is daarmee de meest constructieve manier om een team te vormen.

De rvc kan een belangrijke rol spelen in het ondersteunen van het bestuur of de directie bij het formuleren van een visie en de vertaling daarvan in een aansprekende missie en concrete doelen.

Kracht van gedeelde ambitie

Op basis van mijn ervaring als interim-directeur met groeitrajecten, pleit ik er dan ook voor dat besturen of directies na overleg met hun rvc eerst tijd investeren in het samen met een aantal medewerkers definiëren van een gedeelde ambitie. Het aangrijpen van een gemeenschappelijke vijand en/of crisis voor teamvorming kan in een later stadium altijd nog, als de omstandigheden dit vereisen.

Managers willen intuïtief vaak meteen in actie komen: ‘We verliezen kostbare tijd als we eerst een gedeelde ambitie met elkaar moeten gaan bepalen.’ Het goede nieuws is echter dat deze ‘verloren’ tijd later dubbel en dwars teruggewonnen wordt: door een soepeler implementatietraject en een versnelde realisatie van de doelstellingen. De rvc kan het bestuur of de directie daarop wijzen met onderstaande argumenten.

Effectiever en efficiënter

Een gedeelde ambitie maakt teams effectiever en efficiënter op een aantal punten:

• De leden van het team weten precies wanneer ze wat te doen staat, omdat ze mede-architect zijn van de plannen.
• Teamleden vertonen een grote mate van betrokkenheid en intrinsieke motivatie bij het realiseren van de doelen.
• Het team wordt meer ‘self-propelling’: zelfsturend en zelfcorrigerend. Dat werkt als een vliegwiel voor het behalen van resultaten.
• Er is minder tijd nodig voor communicatie van doelen en plannen naar de rest van de organisatie, doordat de teamleden deze al binnen hun eigen afdelingen hebben gedeeld.

De concrete aanpak

Het formuleren van een gedeelde ambitie begint met het samenstellen van het team. De rvc kan het bestuur of de directie adviseren om teams zo breed mogelijk te maken: niet alleen managers of managementteamleden uitnodigen, maar ook medewerkers die operationeel een kritische rol spelen en/of een hoge connectiegraad hebben binnen het bedrijf.  Op deze manier zorg je voor verbinding met de lagere echelons en de werkvloer. Zo voorkom je ‘ivorentoren-denken’ en het not-invented-here-syndroom, die een succesvol groeitraject in de weg kunnen staan.

Vervolgens kan tijd geïnvesteerd worden om met het team een open dialoog aan te gaan: waarom zijn wij in deze samenstelling bij elkaar? Oftewel: wat brengt of dwingt ons om nu samen in actie te komen? Als voor het team het ‘waarom’ duidelijk is, kan de volgende stap gezet worden: welke ambitie bindt ons als team? Waar willen wij staan over bijvoorbeeld twee tot driejaar?

Twee niveaus van gedeelde ambitie

De definitie van een gedeelde ambitie wordt op twee niveaus bepaald, als bedrijf én als persoon, om de individuele teamleden er echt bij te betrekken.

De definitie van een gedeelde ambitie op bedrijfsniveau wordt bepaald door het met elkaar beantwoorden van vragen over de gewenste reputatie van het bedrijf bij een klant of stakeholder. Wat betekent het bedrijf voor hen? Welk antwoord zou het team idealiter willen horen op die vraag?

De definitie van ambitie op persoonlijk niveau wordt bepaald door als teamlid vragen te beantwoorden over wat hem of haar als medewerker trots zou maken. Stel aan teamleden bijvoorbeeld de vraag: als een jeugdvriend(in) jou vraagt wat je voor werk doet, wat wil je hem of haar dan met trots vertellen over jouw baan en bedrijf?

Als team deel je alle antwoorden op deze vragen en reflecteer je daarop met elkaar. Deze reflectie is de basis voor het formuleren van een synopsis waarin iedereen zich kan vinden. Deze synopsis vormt vervolgens de gedeelde ambitie, bijvoorbeeld ‘Wij willen dat ons bedrijf in 1 jaar tijd weer financieel bijdraagt en dat wij de favoriete leverancier zijn voor onze klanten!’

Roadmap: van ambitie naar actie

Als de gedeelde ambitie is geformuleerd, is het van essentieel belang om constructief en realistisch te kijken naar de actuele situatie waarin het bedrijf zich bevindt. Hierin kan de rvc een belangrijke rol spelen door het stellen van de juiste vragen: Waar staat het bedrijf? Welke feedback krijgt ons bedrijf van klanten? Van welk gedrag in de  organisatie worden we niet blij? Waardoor wordt dit veroorzaakt? En waar willen we over twee tot drie jaar staan?

De volgende stap is het met elkaar definiëren van een roadmap met heldere stappen en acties om het bedrijf van de huidige situatie naar de gedeelde ambitie te brengen. Deze roadmap bevat in elk geval de volgende elementen:

1. Wat moet er gebeuren?
2. Wanneer moeten wij wat doen?
3. Wie is waarvoor verantwoordelijk?
4. Hoe pakken we het concreet aan?
5. Hoe vertalen we dat in SMART-doelen? (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden)
6. Wat is de status van de acties?

Rol (interim) manager

De teamleden weten nu waar ze willen staan (Ambitie), waar ze op dat moment staan (Actueel) en ze weten wat hen te doen staat (Actie). Nu nog de organisatie goed en regelmatig informeren, plus een dialoog aangaan met afdelingen en medewerkers en hen waar nodig betrekken in het groeitraject. De rvc kan dat monitoren.

Daarnaast is het de rol van de (interim) manager om het team te coachen en te sturen op de executie van de plannen, bijvoorbeeld met wekelijkse kick-off- en kick-down-meetings. Tijdens deze sessies wordt de status van de acties besproken en worden successen gevierd en fouten gedeeld, om ervan te leren.

Managers zijn bij de uitvoering van de strategie snel geneigd om te focussen op de details en het actieplan. Dat is op zichzelf goed, maar vergeet niet de gedeelde ambitie binnen het team te blijven bevestigen, zodat het team gericht blijft op het behalen van de gezamenlijke doelstellingen. De rvc kan daarop (blijven) wijzen.

Een casus

De kracht van een gedeelde ambitie laat zich illustreren aan de hand van casus uit mijn interim praktijk. De integratie van twee overgenomen productiebedrijven in de chemische industrie was niet goed verlopen. Zo was tijdens het inschuiven van de bedrijfsvoering het primaire proces niet goed ingericht: inkoop, productie en verkoop. Bovendien was er geen rekening gehouden met verschillen in werkmethodes en cultuur van de te integreren bedrijven. En ten slotte was het integratieproces top-down gemanaged, waardoor de medewerkers zich niet betrokken voelden bij de fusie. De rvc had de acquisities goedgekeurd, maar stond te veel op afstand voor goed toezicht op het integratieproces.

De gevolgen van de vastgelopen integratie: een verslechtering van de levering aan de klant, de financiële performance en de sfeer binnen het bedrijf. Er was sprake van een gebrek aan betrokkenheid en motivatie en een gevoel van sociale onveiligheid en wantrouwen.

De interim aanpak

Als interim-directeur kreeg ik de opdracht mee om de integratie vlot te trekken, de prestaties van het bedrijf structureel te verbeteren en de winstgevendheid te herstellen. Mijn aanpak richtte zich allereerst op het verbeteren van de sfeer in het bedrijf. In de eerste weken van de interim opdracht heb ik veel tijd geïnvesteerd om van de groep medewerkers in de samengevoegde bedrijven weer een team te maken door gebruik te maken van de kracht van de gedeelde ambitie, in samenspraak met de rvc.

Ik selecteerde daartoe dertig mensen uit alle geledingen van het bedrijf. Tijdens een groot aantal bijeenkomsten in de kantine werd op een systematische en constructieve manier gezamenlijk gezocht naar antwoorden op de eerder aangegeven vragen: Waarom zijn wij als team bij elkaar, waar willen wij naar toe (Ambitie), waar staan wij nu (Actueel) en hoe gaan wij onze ambitie realiseren (Actie).

Vertrouwen herstellen

Voor iedereen was de gedeelde ambitie relatief snel duidelijk: het bouwen aan een winstgevend en groeiend bedrijf. Het formuleren van een antwoord op de hoe-vraag verliep aanvankelijk echter stroef. Er was weinig vertrouwen in het management door een gebrek aan daadkracht in het verleden: veel mooie woorden, maar weinig actie. Als interim-directeur heb ik dat vertrouwen uiteindelijk weten te herstellen door het team wekelijks bij elkaar te blijven roepen en met elkaar constructief na te denken over de verbetering van het primaire proces en verbeteringen echt te implementeren. Dat is immers de sleutel tot herstel van groei en winstgevendheid.

Er werd vervolgens samen met het team een Sales & Operations Planning-methodiek geïmplementeerd, waarbij Inkoop, Productie, Verkoop en Finance structureel met elkaar gingen samenwerken. Daarbij stuurde ik als interim-directeur daadwerkelijk op de gezamenlijk benoemde acties om de gedeelde ambitie te realiseren en werd de voortgang nauwgezet gemonitord, ook door de rvc.

Structurele groei en winstgevendheid

Op een gegeven moment ontstond een kantelpunt binnen het team: de medewerkers werden steeds gemotiveerder, omdat ze zagen dat er echt iets werd gedaan met hun ideeën. Het team ging steeds nauwer samenwerken om de processen te verbeteren. De verliezen werden weggewerkt en de weg naar break-even werd ingeslagen. Ook werd de levering aan de klant accurater en betrouwbaarder. De sfeer in het bedrijf verbeterde met de dag.

Uiteindelijk slaagden we er als team in om samen het tij te keren: het bedrijf wordt weer gezien als een betrouwbare leverancier, dat structureel groei en winstgevendheid laat zien en waar mensen met plezier werken. De continuïteit – die de rvc moet bewaken – is veiliggesteld.

De bottomline

De sleutel van een succesvolle turnaround is een primaire gerichtheid op het herstel van een positieve sfeer in het bedrijf. Werken aan procesverbetering in een gedemotiveerde en wantrouwige organisatie is een uphill battle. Het zijn immers de mensen die uitvoering moeten geven aan de processen en de verbetering daarvan. Het is dan ook effectiever om als (interim)manager te investeren in sterke teams door het formuleren van een gedragen en gedeelde ambitie, ondersteund door de rvc. Dat creëert een stevige basis voor het succesvol transformeren van verlieslijdende activiteiten in een winstgevende en toekomstbestendige onderneming, die klaar is voor groei en bloei, ongeacht de uitdagingen die op haar pad komen.

Klik hier voor contact met Bas van Driel.