Hoe selecteer je stijlvolle leiders?

Productieproblemen oplossen, een crisis managen, of jonge mensen binden en boeien in een krappe arbeidsmarkt: de variatie aan uitdagingen voor 21e-eeuwse ondernemingen vraagt om leiderschap op maat. Hoe kunnen commissarissen in deze dynamiek het juiste type leider benoemen? Paul van Gerwen, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, schetst de contouren van leiderschap 2.0: situationeel, dienend en soepel schakelend tussen zichtbaarheid en onzichtbaarheid.

Wat is de beste leiderschapsstijl? De discussie over die vraag loopt al jaren, maar het antwoord is afhankelijk van de steeds wisselende omstandigheden in organisaties en de externe omgeving. Bedrijven en hun producten en diensten veranderen voortdurend door de technologische vooruitgang en digitalisering. Ook maatschappelijke ontwikkelingen hebben een grote impact. Zo kijkt de nieuwe generatie met een andere blik naar werken. Daarnaast hebben gebeurtenissen op het wereldtoneel, zoals de coronapandemie en de oorlogen in Oekraïne en Gaza, invloed op de invulling van de rol van de leider.

Buiten naar binnen brengen

Raden van commissarissen zijn verantwoordelijk voor de continuïteit en kwaliteit van leiderschap van organisaties. Een belangrijke taak in hun rol van werkgever is het selecteren, benoemen en beoordelen van besturen en directies. Daarbij horen vragen als: Welk type leider is nodig in de fase waarin de organisatie zich bevindt? Welke leiderschapsstijl past bij de strategie en de gestelde doelen, bij de cultuur, bij de dynamiek in de externe omgeving én bij de tijdsgeest? Commissarissen worden immers geacht buiten naar binnen te brengen en dat geldt ook voor de vigerende inzichten op het gebied van het effectief aansturen van organisaties.   

Ontwikkeling in leiderschapsstijlen

Custom Management Interim Directeuren – anno 1974 – bestaat dit jaar vijftig jaar. In die halve eeuw hebben we het leiderschapsparadigma ingrijpend zien veranderen. Gedurende de derde industriële revolutie in de tweede helft van de vorige eeuw speelde automatisering een grote rol. Het overgrote deel van de bedrijven was gericht op productie. Het vergroten van output en efficiency was cruciaal en er werden vele managementtechnieken gehanteerd om die te verbeteren. Denk maar aan Lean, Six Sigma en Kaizen, waarbij elke methodiek een specifieke leiderschapsstijl beoogde.

Zichtbaar leiderschap

Bij Kaizen bijvoorbeeld werd ‘Genchi Genbutsu’, Japans voor ‘met eigen ogen gaan bekijken’, als leiderschapsfilosofie gehanteerd. Hier is letterlijk sprake van ‘zichtbaar leiderschap’: de manager installeerde zijn bureau op de werkvloer. Hij of zij vervulde een voorbeeldfunctie, bekeek de processen in eigen persoon om deze te leren begrijpen en hielp mee om de problemen op te lossen. De fysieke aanwezigheid van de leider moest ook de communicatie en het vertrouwen tussen de verschillende organisatieniveaus (werknemers en management) stimuleren.

Onzichtbaar leiderschap

Maar tijden veranderen en dit beïnvloedt de keuze voor de juiste leiderschapsstijl. Naast traditionele productiebedrijven is het aantal bedrijven dat diensten of expertise levert sterk gestegen, sinds het laatste kwart van de 20e eeuw. Het is niet voor niets dat het aantrekken van goed productiepersoneel, het liefst met een technische achtergrond, een steeds grotere opgave wordt. Productiewerk wordt niet langer sexy gevonden, de nieuwe generatie werknemers is meer gefocust op IT en ontwikkelingen als datamanagement en artificial intelligence. Bovendien hanteren ze een andere levensfilosofie dan de generaties vóór hen, bijvoorbeeld op het gebied van work/life-balance, werkgeluk en duurzaamheid.

Is bijvoorbeeld een software-ontwikkelingsbedrijf nog steeds gebaat bij het concept van zichtbaar leiderschap van het traditionele productiebedrijf? Nee, hier is een ‘onzichtbare leider’ nodig, die vooral dienstbaar is aan de organisatie. Te veel sturing door de leiding kan in dit type bedrijf een negatief effect hebben om de volgende redenen:

• Als de besluitvorming plaatsvindt op een te hoog niveau in de organisatie, kan dit ten koste gaan van de optimale inzet van medewerkers. De beste beslissingen van de bedrijfstop zijn gebaseerd op input van de werkvloer en in zelfsturende teams nemen medewerkers de besluiten zélf.
• Micromanagement leidt tot minder goede resultaten van medewerkers, het veroorzaakt stagnatie van de voortgang en de productiviteit. De dominantie van een control freak als leidinggevende creëert psychologische onveiligheid. Mensen raken gefocust op het tevreden houden van de baas. Dat gaat ten koste van vrijdenken en creativiteit, van betrokkenheid en inzet en doet afbreuk aan de teamgeest vanwege de verslechtering van de onderlinge verhoudingen.

Zichtbaar leiderschap 2.0

Jongere werknemers onderscheiden zich wezenlijk van vorige generaties met een bijzondere eigenschap: ze maken gemakkelijker verbinding met hun medemens. Het is voor hen vanzelfsprekend om zich open te stellen naar anderen. Ze willen zich persoonlijk daadwerkelijk verbinden met de leider van de organisatie en willen weten waar hij of zij voor staat.

De 21-eeuwse leider moet dus zichtbaar zijn, maar op een andere manier dan voorheen: ‘zichtbaar leiderschap 2.0’. Hij of zij zal zich werkelijk moeten laten zien en niet alleen proberen de werknemers te motiveren. Mensen verwachten ook dat de leider kwetsbaarheid toont: laten zien dat je mens bent schept verbinding. Vooral jongere werknemers worstelen met problemen die de leider zelf ook ervaren heeft. Het overwinnen van onzekerheid in het aangaan van uitdagingen heeft hem of haar zelfvertrouwen gegeven. Het delen van die ervaring is een voorbeeld van de eigen kwetsbaarheid tonen, waarmee de zo gewenste verbinding kan ontstaan.

Dienend leiderschap

Custom Management Interim Directeuren ondersteunt het paradigma van dienend leiderschap, dat eind jaren zestig (toen al!) door Amerikaanse managementdenker en grondlegger Robert Greenleaf werd beschreven in zijn essay The Servant as Leader. Deze leiderschapsstijl stelt de medewerkers en het vormen van sterke teams centraal. In onze praktijk merken we telkens weer dat het herstel van (onderling) vertrouwen en samenwerking de basis vormt van een succesvolle interim opdracht en van de aansturing in organisaties in het algemeen. Uiteindelijk creëer je daarmee een groep mensen, die zich zowel op professioneel als persoonlijk gebied kunnen ontwikkelen. De groei en het welzijn van de groep staat centraal en het gemeenschappelijke doel is om kwalitatief goed werk af te leveren. Ook zichtbaarheid 2.0 is van groot belang bij deze vorm van leidinggeven.

Kijk verder dan cv en trackrecord

Commissarissen doen er bij het selecteren, benoemen en beoordelen van ceo’s en leden van het bestuur of de directie dus verstandig aan om niet alleen te kijken naar het cv en trackrecord, maar óók of kandidaten passen in het profiel van dienend leiderschap en zichtbaarheid 2.0. Dat profiel heeft de volgende kenmerken:

1. Luisteren

Luisteren naar de mensen in het team is misschien wel de belangrijkste factor binnen dienend leiderschap. Geeft de leider de werknemer voldoende aandacht, de juiste faciliteiten en een passende begeleiding tijdens het werk?

2. Empathie

Heeft de leider oog voor persoonlijke en zakelijke problematiek en probeert hij of zij de mensen in het team daarin actief te ondersteunen? De emotionele band die hiermee wordt opgebouwd draagt bij aan de productiviteit.

3. Omgaan met tegenslagen

Maakt de leider problemen bespreekbaar in het team en worden deze daarna gezamenlijk opgelost, zodat iedereen het achter zich kan laten?

4. Zelfbewustzijn

Een dienend leider is zich bewust van zichzelf en van het team. Durft de leider zichzelf kwetsbaar op te stellen? Is hij of zij zich bewust van eigen emoties en gedrag en worden zwakke punten onderkend? Dit is een van de belangrijkste factoren van zichtbaar leiderschap 2.0 en dus ook van dienend leiderschap.

De (interim) praktijk

In de meeste interim opdrachten omvat de problematiek allerlei aspecten van de bedrijfsvoering. De interim directeur doet een situatieanalyse en probeert de problemen vervolgens een voor een op te lossen. Welke leiderschapsstijl moet er in dit proces gehanteerd worden? Natuurlijk heeft de desbetreffende interim directeur een voorkeursstijl (dienend leiderschap), maar de omstandigheden tijdens interim opdrachten kunnen zeer verschillend zijn en – tijdelijk – om een specifiek type leiderschap vragen. Denk bijvoorbeeld aan branche en type bedrijf, welke generatie medewerkers en (familie-)aandeelhouders dominant aanwezig is en de aard van de problematiek: moet alleen de groei in goede banen worden geleid, of bevindt het bedrijf zich in een crisis en moet de continuïteit worden veiliggesteld?

Heldere opdracht formuleren

De omstandigheden in de organisatie bepalen dus voor welk type leiderschap en welke mate van (on)zichtbaarheid de interim directeur kiest. Ook commissarissen kunnen bij het selecteren van het juiste type leider – hetzij een interim directeur, hetzij een permanente opvolger voor een ceo of directielid – eerst de problematiek binnen de organisatie proberen te doorgronden en benoemen en een heldere opdracht voor de nieuwe man of vrouw formuleren. 

Een paar voorbeelden:

Productieproblemen oplossen

Is er sprake van problematiek binnen de productie, dan kan de traditionele stijl van zichtbaar (interim) leiderschap het meest effectief zijn. Lean, Six Sigma en zelfs Kaizen worden nog steeds veelvuldig toegepast om kwaliteit en output op het juiste niveau te krijgen. Soms is zelfs een periode micromanagement noodzakelijk om uit een impasse te komen.

Relatie met medezeggenschap herstellen

Wanneer de relatie met de ondernemingsraad verstoord is, kan een (interim) directeur die de verbinding zoekt en zich kwetsbaar opstelt een constructieve samenwerking tot stand brengen, zoals de praktijk laat zien.

Verkoopfunctie versterken

In de verkoopfunctie is het belangrijk om duidelijke targets te definiëren en als (interim) leider rapportages over het behalen daarvan te vragen. Tegelijkertijd is het van belang om vertrouwen uit te stralen en de mogelijkheid tot zelfstandig werken te bieden, om commerciële mensen te behouden.

Crisis managen en draagvlak voor turnaround creëren

In crisissituaties is het cruciaal om zichtbaar te zijn en als (interim) leider op de zeepkist te staan om de mensen in de organisatie toe te spreken en de problemen waarin het bedrijf zich bevindt duidelijk te maken. Deze vorm van ‘pijnmanagement’ is noodzakelijk om een turnaround in gang te zetten en het draagvlak daarvoor te creëren.

Veranderingsproces leiden

Welke leiderschapsstijl moet de (interim) directeur hanteren wanneer een groot deel van de werknemers behoort tot de jongere generatie, die overwegend thuis wil werken? Vooral wanneer dit het middenkader betreft, want deze managers zijn wezenlijk voor het in gang zetten van het veranderingsproces. De (interim) leider kan in dat geval kiezen voor een combinatie: je onzichtbaar opstellen als het kan, maar ook zichtbaar zijn als dat nodig is.

The bottom line

Er bestaat dus eigenlijk maar één type leiderschap: situationeel leiderschap. Om succesvol te kunnen zijn, moeten alle vormen van leiderschap worden toegepast, afhankelijk van het type bedrijf, de problematiek, het profiel van de werknemers en de organisatiestructuur en -cultuur. De kunst is om het gehele register aan leiderschapsstijlen te beheersen. Commissarissen kunnen zowel voor als na de benoeming toetsen of bestuurders en directieleden over het gewenste ‘stijlvolle’ leiderschap beschikken.

Mensen meekrijgen

Het laatste wat ik hiermee wil beweren is dat (interim) directeuren een soort wondermanagers zijn. Hoe ervaren hij of zij ook is en hoe goed de verschillende leiderschapsstijlen ook gehanteerd worden: de intrinsieke motivatie om de organisatie verder te brengen en de wil tot veranderen ligt nog altijd bij de medewerkers. Zíj moeten het doen. Zonder het meekrijgen van de mensen kan een (interim) opdracht nooit succesvol afgerond worden. En dat lukt alleen een dienend leider, die weet wanneer hij of zij zich (on)zichtbaar moet opstellen.

Klik hier voor contact met Paul van Gerwen.

Dit jaar bestaat Custom Management Interim Directeuren 50 jaar. Ter ere van dit jubileum gaat vennoot Robert Claasen in de podcastserie ‘Goudstof’ in gesprek met toonaangevende experts over de diverse aspecten van leiderschap:

• Hans Biesheuvel over verandering en wendbaarheid van bedrijven;
• Dominique Schreinemachers van The Boost Company over crisismanagement;
• Ricardo Broeders over duurzame groei bij scale-ups;
• Joep Kemkens over de dynamiek van familiebedrijven, en:
• Diantha Spekman over strategie en implementatie.

Klik hier voor het beluisteren van alle afleveringen op Spotify.