Hoffelijk gedrag in de bestuurskamer

Het bewaken en koesteren van waarden vraagt om goed bestuur en toezicht, zowel bij het Koninklijk Huis als in de cultuursector, zo kwam naar voren tijdens het NR Academy Alumni Event 2026. Over acteren in het felle licht van schijnwerpers, gestapeld toezicht, vijf spiegels voor het functioneren van de toezichthouder in de praktijk én het belang van goede onboarding.        

Decennialang vormde het bordes van Paleis Soestdijk het stralende middelpunt van Koninginnedag: toenmalig vorstin Juliana aanschouwde er samen met de koninklijke familie glimlachend en wuivend het defilé ter ere van haar verjaardag (30 april), terwijl de treden zich langzaam vulden met bloemen. Nu vormt het paleis het indrukwekkende decor voor het NR Academy Alumni Event 2026. De meer dan honderd deelnemers aan het event vertegenwoordigen de groeiende community van de inmiddels meer dan duizend commissarissen en toezichthouders die de afgelopen tien jaar een of meer opleidingen van de NR Academy volgden. De ambiance past ook naadloos bij het thema van de bijeenkomst: ‘Cultuur en Governance: een spiegelpaleis?’ Het blijft overigens niet alleen bij práten over goed bestuur in de cultuursector: voorafgaand en na afloop verzorgt fotografe Flore Zoé een rondleiding door haar tentoonstelling SYM-ME-TRY voor bezoekers van het event.

Maatschappelijk vergrootglas 

Olaf Smits van Waesberghe, directeur van NR Governance, wijst op de belangrijke rol van kunst en cultuur in de samenleving: ‘De waarden van cultuur zijn aansprekend en inspirerend. Om die waarden te bewaken en koesteren, is goede governance cruciaal. Maar hoe houd je toezicht in een sector die sterk in beweging is en onder het maatschappelijk vergrootglas ligt?’ De bekende dichtregel van Lucebert dringt zich op: Alles van waarde is weerloos. Toezichthouders in de culturele sector kunnen het kwetsbare werk van kunstenaars in brede zin helpen beschermen en toegankelijk helpen maken voor een breder publiek door zorg te dragen voor goed bestuur bij musea, theater, concertpodia en andere culturele instellingen. 

Grootmeester in gesprek met Kamerheer 

Maar eerst komt de meest letterlijke betekenis van het spiegelpaleis als thema aan bod: in het podiuminterview van Marianne Luyer (Kamerheer van Z.M. de Koning in de provincie Flevoland en adviseur NR Governance) met Chris Breedveld, Grootmeester van Z.M. de Koning. Een rol die je in governancetermen zou kunnen omschrijven als de ceo van de Dienst Koninklijk Huis. De Dienst ondersteunt koning Willem-Alexander, koningin Máxima en de andere leden van het koninklijk huis bij hun werkzaamheden en is verantwoordelijk voor alle evenementen, zoals Staatsbezoeken, het aanbieden van Geloofsbrieven door buitenlandse ambassadeurs, de paleizen en ga zo maar door. Een complexe, hybride organisatie, met 300 vaste medewerkers (en ja, er is ook een ondernemingsraad) en een hofhouding die voor een deel bestaat uit vrijwilligers (de Kamerheren en Hofdames). ‘Die hebben geen functieomschrijving en toch gaat het goed’, lacht Breedveld. 

Veelomvattende rol 

Het takenpakket van Breedveld is veelomvattend. Naast het leiden van de Dienst Koninklijk Huis – gebaseerd op professionaliteit, coachend leiderschap, vertrouwen en ruimte voor eigen verantwoordelijkheid – vervult de Grootmeester een protocollaire en ceremoniële rol. Zo vertegenwoordigde Breedveld de koning bij de uitvaart van paus Franciscus. De Grootmeester fungeert ook als adviseur van de koning: vanuit het perspectief van het Koningschap, afgewogen tegen het algemeen belang. Breedveld: ‘Bij beslissingen over bezoeken van het koningspaar gaan we niet over één nacht ijs. Het kan voorkomen dat je toch geen nee zegt tegen een politiek of maatschappelijk risicovolle uitnodiging omdat het algemene belang groter is.’ 

100 procent integer 

Ook bij het leiden van een atypische organisatie als de Dienst Koninklijk Huis komt Breedveld voor dilemma’s te staan. De waarden zijn afgeleid van het koningschap: samenbinden, het vertegenwoordigen van het land en het ondersteunen van mooie initiatieven uit de samenleving. Daarbij wil de Dienst ‘100 procent integer’ zijn. ‘Er staat een grote schijnwerper op onze organisatie gericht’, zegt Breedveld. Hij geeft een voorbeeld: een persvraag naar de kosten van het meubelonderhoud in de paleizen. ‘Het duurde veel te lang voordat we dat hadden uitgezocht. Inmiddels ging de publiciteitsmachine draaien. En natuurlijk zat het allemaal goed in elkaar. Sindsdien hanteren we het uitgangspunt dat alles vooraf transparant te maken moet zijn. Zo hopen we ongelukken als deze te voorkomen.’ 

18 miljoen toezichthouders

Hoe staat het eigenlijk met het toezicht op de Dienst Koninklijk Huis? Ook dat is afgeleid van het koningschap, neergelegd in artikel 41 en 42 van de Grondwet: de inachtneming van het openbaar belang bij de inrichting van het Koninklijk Huis, plus de onschendbaarheid van de koning en de ministeriële verantwoordelijkheid. Breedveld: ‘Wij proberen zo veel mogelijk te voorkomen dat de premier naar de Tweede Kamer wordt geroepen om zich voor de koning of het Huis te verantwoorden.’ De Dienst heeft te maken met een variëteit aan governance-organen. Zo is er sprake van ‘gestapeld’ financieel toezicht, is er een speciale commissie die toeziet op de cao en kent de Stichting Koninklijk Paleis te Amsterdam een deels extern (onbezoldigd) bestuur. De Dienst Koninklijk Huis kent geen eigen raad van toezicht. Tegelijkertijd heeft de Dienst de grootste en meest divers samengestelde ‘raad van toezicht’ van alle organisaties: ‘Er kijken achttien miljoen Nederlanders mee.’

Bestuurlijke crises 

Breedveld bekleedt naast de rol van Grootmeester zelf ook een aantal bestuurlijke en toezichthoudende nevenfuncties. Zo was hij onder meer lid van de raad van toezicht van het Nederlands Openluchtmuseum. Een mooi bruggetje naar toezicht houden in de culturele sector. Kristel Baele, voorzitter van de Raad voor Cultuur, benadrukt de actualiteit van het thema. De bestuurlijke crises bij het Nederlands Fotomuseum in Rotterdam en het Noordbrabants Museum vormen slechts het topje van de ijsberg, aldus Baele. ‘Het moet kennelijk altijd eerst gigantisch misgaan, voor er professionalisering van het toezicht kan plaatsvinden en er draagvlak voor regulering ontstaat.’ 

Blauwe wereld versus creatieve vrijheid

Bestuurders en toezichthouders werken altijd in een spiegelpaleis, stelt Baele. Zeker in de culturele sector, waar de gedrevenheid, creativiteit, onvoorspelbaarheid en experimenteerdrang van de kunstenaar diametraal staan op de blauwe wereld waarin de toezichthouder acteert, die wordt gedomineerd door jaarrekeningen, protocollen en beheersing & controle. ‘Een goede toezichthouder in het culturele domein heeft respect, bewondering en begrip voor die passie, maar beschikt ook over de scherpte om toe te zien op de noodzaak van goede bedrijfsvoering en gedegen financiering in een hybride omgeving.’ Tegen de zaal: ‘Tegelijkertijd moet u als toezichthouder te allen tijde de creatieve vrijheid bewaken.’ 

Meer aandacht voor boardroomdynamiek nodig

Najaar 2025 presenteerde de Raad voor Cultuur het advies Toezicht in de culturele sector, een kunst apart. Daarin pleit de Raad onder meer voor een aanscherping van de Governance Code Cultuur (op 25 juni 2026 ziet een nieuwe versie van de cultuurcode het licht), een opfriscursus voor de basisprincipes van goed toezicht en meer aandacht voor boardroomdynamiek. Baele: ‘Dat is in de sector nog steeds een ondergeschoven kindje.’ Vanuit de sector is er ook veel druk om extern toezicht op het intern toezicht te formaliseren. ‘Als Raad voor Cultuur hebben we daar vooralsnog niet voor gekozen. We vinden dat er voorlopig voldoende instrumenten voorhanden zijn voor professionalisering van het intern toezicht. Maar de kwaliteit daarvan moet wel binnen vijf jaar een substantiële verbetering laten zien, anders zou je kunnen gaan denken aan een geschillencommissie.’   

Hand van de macht bijten

Papier en protocollen zijn geduldig, weet ook Baele. Ze houdt de toezichthouders in de zaal daarom vijf spiegels voor om te reflecteren op het eigen functioneren in de praktijk. Allereerst: de geopolitieke en maatschappelijke ontwikkelingen waarin toezichthouders moeten acteren. ‘De oude wereldorde is verdwenen en de nieuwe is nog in ontwikkeling.’ De bedrijfsvoering is zwaarder geworden door de onvoorspelbaarheid en toegenomen externe druk. ‘Bestuurders krijgen veel op hun bordje en zijn op zoek naar een luisterend oor. Voor hun toezichthouders willen ze zich vaak groot houden. Wees je daarvan bewust als toezichthouder en toon empathie.’ Ook de artistieke vrijheid komt steeds vaker in de knel door druk in het publieke domein om kunstuitingen te verbieden. ‘Houd als toezichthouder een rechte rug’, bepleit Baele. ‘Kunst hoort te schuren en soms de hand van de macht te bijten.’      

Tegengas geven

De tweede spiegel is veranderend leiderschap. Artistiek leiders zijn gedreven en hebben vaak een groot ego, stelt Baele. ‘Ze jagen hun staf en budget soms over de kling om tot de top te blijven behoren.’ Dat vraagt om een goed samengestelde raad van toezicht, die tegengas kan geven. ‘Zorg dat er dus altijd iemand in de raad zit met een artistiek profiel, die weet hoe het werkt in de culturele wereld. Dat is vaak nog niet het geval.’ Kortere zittingstermijnen, vaker evalueren en nieuwe leiderschapsmodellen (zoals werken met een artist in residence of associate artist) kunnen eveneens helpen. Ook de maatschappelijke aandacht voor grensoverschrijdend gedrag en belangenverstrengeling vragen om alertheid van toezichthouders op deze terreinen. De derde spiegel: reputatie, zowel van de culturele instelling zelf als van de betrokken (vaak nationaal bekende) bestuurders en toezichthouders. ‘De tenen in de culturele sector zijn lang, zelfs uitklapbaar’, grapt Baele. ‘Wees als rvt bij een crisis transparant, maar vecht het conflict niet in de buitenwereld uit.’    

Rvt tussen twee vuren?

Tot slot de twee laatste spiegels. De vierde: vernieuwing. ‘Soms zijn organisaties ingedut en stelt de rvt een nieuwe directeur aan om verandering door te voeren. Een deel van de medewerkers zal zich bedreigd voelen en onderhuids weerstand bieden. Voorkom dat je als rvt tussen twee vuren komt te zitten: agendeer de veranderopdracht, monitor de voortgang in de organisatie en steun de bestuurder, want het is een eenzame rol.’ De vijfde en laatste spiegel: informatie-asymmetrie. Baele schetst de klassieke paradox: professioneel afstand houden versus dichter op bestuur en operatie zitten (maar niet op diens stoel). ‘Maak die asymmetrie met het bestuur zo klein mogelijk. Ú bent immers aansprakelijk. Zorg dus dat je als rvt goed geïnformeerd bent, zoek eigen bronnen en steek de thermometer regelmatig in de organisatie.’ Andere adviezen van Baele voor toezicht in het spiegelpaleis van de culturele sector: zorg dat de ‘blauwe wereld’ op orde is, bouw en onderhoud een open relatie tussen bestuur en rvt én investeer als raad in zelfreflectie, zelfevaluatie en persoonlijke ontwikkeling. 

Liever geen pottenkijkers

Tijdens de paneldiscussie met de zaal onder leiding van NR Governance-adviseur Saskia Kramer, krijgen we nog een extra kijkje in de keuken van zowel het bestuur en toezicht in de cultuursector als dat van het Koninklijk Huis. Op de vraag of er aan peer review wordt gedaan, antwoordt Breedveld: ‘As we speak! Momenteel is bijvoorbeeld het team van Koninklijke Verzamelingen daarvoor op bezoek bij de Britse collega’s in Londen. Als Europese grootmeesters komen we bovendien jaarlijks bij elkaar om ervaringen en dilemma’s te delen.’ Baele krijgt een vraag uit de zaal van een artistiek opgeleide toezichthouder over het omgaan met ongezonde dynamiek in de bestuurskamer: ‘Ik merk dat de directeur mijn achtergrond als bedreigend ervaart. Hij is bang dat ik op zijn stoel wil gaan zitten, terwijl ik vooral vragen stel.’ Baele herkent het: ‘Sommige bestuurders willen liever geen pottenkijkers in hun rvt. Dat leidt vaak tot spanningen, maar het is juíst belangrijk om minimaal één toezichthouder met een artistiek profiel in rvt’s te hebben. Als Raad voor Cultuur hebben we ook geadviseerd om dat in de nieuwe Code op te nemen. Blijf vragen en agenderen, uiteindelijk keert de wal het schip.’ 

Succesvol toezicht begint bij onboarding 

Ook Marleen Prins heeft zitting in het panel. Ze is coo van energiemaatschappij Essent, volgde de Leergang Board Potentials bij NR Governance, heeft twee commissariaten en schreef de Leidraad Onboarding Commissarissen, waarvan het eerste exemplaar tijdens het event wordt uitgereikt aan Kramer. Een snel rondje langs Breedveld en Baele leert dat zij niet of nauwelijks een inwerkprogramma als toezichthouder kregen. Dat geldt nog steeds voor veel méér commissarissen en toezichthouders, in alle sectoren. Daar is dus nog governancewinst te behalen. ‘Succesvol toezicht begint met de eerste stap’, luidt de subtitel van het boekje van Prins dan ook. ‘Je bent als toezichthouder vanaf dag 1 verantwoordelijk en wettelijk aansprakelijk’, licht ze toe. ‘Een checklist voor goede onboarding kan eraan bijdragen dat je je sneller comfortabeler voelt in je rol, meteen relevante kennis en inzichten kunt delen en vanaf het begin als gelijke wordt gezien door je collega’s in de raad.’     

Verdwaal niet in het spiegelpaleis

‘Toezicht houden is een kunst’, zowel in de cultuur als daarbuiten, stelt NR Governance-adviseur Ronald te Loo in een afsluitend en duidend gedicht. De kernboodschap: verdwaal niet in het spiegelpaleis, maar kijk en luister en weet ook wanneer je stil moet zijn. ‘Koninklijk gedrag wordt geleerd door schade en schande, terwijl iedereen naar u kijkt. Blijf vragen en knik af en toe hoffelijk terug.’ 

Voldoende stof voor de alumni van de NR Academy om tijdens de netwerkborrel over na te praten, op het terras van de Oranjerie van Paleis Soestdijk. Het groen in het park vormt een mooie omlijsting voor de buitententoonstelling van zowel een vaste als wisselende collectie kunstwerken. En begin juli treden onder anderen Van Morrison, BLØF, Herman van Veen, Tom Jones en Level 42 op in de voortuin van het paleis. Natuur, cultuur én goed bestuur: de cirkel is rond. 

Klik hier voor meer informatie over het opleidingsaanbod van NR Governance en hier voor het bestellen van de Leidraad Onboarding Commissarissen.