‘Ik wens elke rvc een actualiteits- of innovatiecommissaris toe’

Na dertig jaar nam Auke de Bos afscheid bij EY. Hij staat te popelen om als de nieuwe wetenschappelijk directeur van het Erasmus Governance Institute onderzoek te initiëren naar effectief toezicht. Een gesprek over de Werdegang van het accountantsvak, de board anno 2026 en de maatschappelijke noodzaak voor accreditatie van commissarissen: ‘Voor de buitenwereld is intern toezicht vaak nog een black box.’

Geraniums? Díe heeft Auke de Bos (60) vast niet op de vensterbank staan. Ook in figuurlijke zin is hij niet van plan erachter te gaan zitten, na zijn afscheid bij EY. Hij bracht de helft van zijn leven door bij de accountants- en adviesorganisatie, waarvan twintig jaar als partner en de laatste acht jaar als bestuurder. Elke EY-partner moet verplicht terugtreden bij het bereiken van de zestigjarige leeftijd. Jammer? ‘Ja en nee. Aan de ene kant ben je in de kracht van je leven en kun je met je kennis en ervaring nog een bijdrage leveren. Aan de andere kant is de gemiddelde leeftijd bij EY iets boven de dertig jaar en moet ook de jongere generatie de kans krijgen om door te groeien. Ik val ook niet in een zwart gat. Vanaf het najaar word ik weer meerdere dagen per week actief voor de Erasmus Universiteit Rotterdam: ik blijf hoogleraar Bedrijfseconomie en opleidingsdirecteur aan de Accountantsopleiding. Daarnaast word ik wetenschappelijk directeur van het Erasmus Governance Institute.’

De Bos fungeerde de afgelopen drie decennia als een soort kruisridder voor kwaliteit en transparantie in het accountantsvak, niet alleen bij EY, maar in de gehele sector. Zo is hij onder meer lid van de Stuurgroep Publiek Belang van de NBA en voorzitter van de Corporate Governance Policy Group van Accountancy Europe. Daarnaast leverde hij als onderzoeker, docent en publicist een grote bijdrage aan de professionalisering van goed bestuur en toezicht in Nederland. Sinds zijn afscheidsreceptie mag De Bos zich ook daadwerkelijk Ridder noemen (in de Orde van Oranje-Nassau). Leuk, zo’n lintje? ‘Het is eervol en een mooie waardering. Je realiseert je ineens wat je tot nu toe allemaal hebt mogen doen in je leven en loopbaan. En de vele reacties waren hartverwarmend.’

In dertig jaar EY zat je op de eerste rang bij de transformatie van het accountantsvak. Hoe kijk je daarop terug? 

‘Accountants vervullen een belangrijke rol in de samenleving: via hun controle geven zij zekerheid bij de financiën en de verantwoording ervan van organisaties. Het adagium is nog steeds: vertrouwen is goed, controle is beter. Daarnaast heeft de rol van de accountant zich de afgelopen decennia enorm ontwikkeld en verbreed. Je hoort nog wel eens: van boekhouder tot poortwachter. Vroeger stond vooral het controleren van de jaarrekening en de financiële verslaglegging centraal. De accountant van nu kijkt bijvoorbeeld ook veel meer naar de governance van organisaties,  hard en soft controls en duurzaamheidsinformatie en speelt een belangrijke rol bij het signaleren van non-compliance en fraude. Bovendien wordt nu ook niet-financiële informatie ge-audit, bijvoorbeeld op het gebied van ESG en AI.’

De accountancysector kwam ook onder het maatschappelijk vergrootglas te liggen. 

‘Sinds de financiële crisis is in de samenleving meer focus op de accountant komen te liggen. De afgelopen decennia heeft de sector hard gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van de controle, het invulling geven aan de publieke impact en het vergroten van de transparantie, mede onder invloed van de AFM, de NBA  en diverse commissies, zoals Monitoring Commissie Accountancy, Commissie Toezicht Accountancysector en de Kwartiermakers. Dat heeft vruchten afgeworpen. De kwaliteit van de accountantscontrole is overigens ook afhankelijk van goede governance in bedrijven. Als bestuur en toezicht niet op orde zijn, wordt het een stuk lastiger. Accountants moeten zich dus ook daarover een oordeel vormen.’

Hoe is de positie van de accountant binnen de governancedriehoek geëvolueerd? 

‘Vroeger speelde de accountant slechts een bijrol in de driehoek tussen bestuur, commissarissen en aandeelhouder. De afgelopen jaren is de rol van de accountant in het samenspel tussen deze gremia uitgesprokener en breder geworden. Er is inmiddels sprake van interactie over de volle breedte van het governancespectrum. De accountant van nu heeft rechtstreeks contact met het bestuur en de raad van commissarissen, signaleert daardoor sneller boardroomdynamiek en treedt tegenwoordig ook op tijdens de algemene vergadering van aandeelhouders. De reikwijdte van het functioneren van de accountant is dus een stuk ruimer geworden.’

Wat kunnen de accountant en de rvc voor elkaar betekenen?

‘De rvc is de opdrachtgever van de accountant. Goed toezicht draagt bij aan de kwaliteit van de audit. En andersóm, want de accountant kan ook fungeren als de oren en ogen van de commissaris: een belangrijke aanvulling op de informatie van het bestuur en de haalplicht van toezichthouders via informele kanalen. Het is dus een natuurlijk bondgenootschap: je versterkt elkaars functioneren en effectiviteit.’ 

Je hebt de afgelopen jaren ook een belangrijke bijdrage geleverd aan het discours over corporate governance. Waar staan we inmiddels? 

‘De rol van de commissarissen is in de laatste decennia ingrijpend veranderd en zal zich blijven doorontwikkelen. De complexiteit is enorm toegenomen: hoe geef je daaraan invulling als commissaris? Je ziet in het toezicht twee governance-opvattingen. De ene school ziet de commissaris als een generalist: iemand die vanuit brede ervaring en rolopvatting – vaak als oud-bestuurder – de juiste vragen stelt. De andere school benadrukt het belang van specialisatie: diepgaande kennis hebben van een bepaald toezichtthema. Dat laatste wordt steeds belangrijker. Neem ESG: hoe kun je beoordelen of het bestuur de juiste afwegingen maakt en beslissingen neemt zonder specialistische kennis van duurzaamheid in brede zin? Een ander voorbeeld is AI. Hoe zet de organisatie waarop je toezicht houdt kunstmatige intelligentie in en welke impact heeft dat? Gaat het alleen om enablement – het overnemen van taken van de mens? Of leidt AI ook tot disruption van businessmodel en bedrijfsvoering? Hoe kun je bij deze razendsnelle ontwikkelingen je rol als commissaris nog goed uitvoeren? Welke kennis en vaardigheden heb je daarvoor nodig? Daar wil ik graag onderzoek naar doen, in mijn nieuwe rol van wetenschappelijk directeur van het Erasmus Governance Institute.’

Als voorbereiding daarop: wat is je visie op het commissariaat anno 2026 & beyond? 

‘We bewegen steeds meer van een two-tier model naar een 1,5-tier model. In ons Rijnlandse tweelaags-model, met gescheiden bestuur en toezicht, staan afstand en onafhankelijkheid centraal. Maar het beperkte aantal vergaderingen in dat model past niet meer bij de hedendaagse snelle ontwikkelingen en uitdagingen. De non-executives in het Angelsaksische eenlaags model zijn intensiever betrokken, maar lopen weer het gevaar dat ze te dicht op de executives in het bestuur gaan zitten en te weinig onafhankelijk acteren. De board anno 2026 convergeert beide modellen. Goed toezicht houden kost tijd, één dag per maand is bij veel organisaties niet meer voldoende om je rol goed te vervullen. Er moet naast toezicht houden voldoende ruimte zijn voor het adviseren van het bestuur in een complexe en onzekere wereld en voor permanente educatie om als commissaris bij te blijven.’ 

Hoe moet een effectieve board anno 2026 zijn samengesteld?

‘Boards moeten vaker en intensiever naar de profielen van nieuwe en zittende commissarissen kijken: is de gewenste deskundigheid goed belegd en ontwikkelt deze zich synchroon met het tempo van de externe ontwikkelingen? Alleen bestuurlijke ervaring is niet langer voldoende, je hebt in de raad ook specialistische kennis nodig. Een oplossing voor dit dilemma is het werken met tijdelijke subcommissies binnen een generieke rvc, bijvoorbeeld voor ESG, AI of cybersecurity. Daarin hoeven niet alleen commissarissen zitting te hebben, maar kunnen bijvoorbeeld ook interne functionarissen en externe deskundigen of adviseurs plaatsnemen.’

Grappend merkt hij op dat hij elke raad een ‘actualiteits/innovatiecommissaris’ zou toewensen, een soort wildcard die je als raad inzet om het bestuur en de rvc in een vroegtijdig stadium te challengen en kennis in te brengen bij elke nieuwe ontwikkeling. Om vervolgens met elkaar te bespreken: welke impact hebben die actuele of toekomstige issues op de strategie, duurzame langtermijnwaardecreatie en continuïteit? 

Schuiven we met de toename in tijdsbesteding en de verzwaring en verbreding van het takenpakket van commissarissen op naar het beroepscommissariaat? 

‘Anno 2026 is het een professie. Commissarissen spelen een belangrijke maatschappelijke rol: als toezichthouders van het bestuur vormen ze het hoogste en machtigste orgaan in organisaties. Als samenleving hebben wij ze mandaat verleend om de continuïteit van ondernemingen te bewaken en onze belangen als stakeholders te behartigen. Voor de buitenwereld is het intern toezicht echter vaak nog een black box. Commissaris zijn is geen geregistreerd en beschermd beroep, zoals wel het geval is voor bijvoorbeeld artsen of accountants. Wellicht moeten we daarom naar accreditatie van commissarissen toe, een kwaliteitskeurmerk: “Deze board voldoet aan de minimumeisen voor het houden van goed toezicht.” Op die manier kun je naar de samenleving transparant maken hoe je als beroepsgroep de kwaliteit van het toezicht borgt en via bijscholing kennis actueel houdt.’

Hoe zou je zo’n accreditatiesysteem voor commissarissen kunnen opzetten? 

‘Er zijn in Nederland verschillende organisaties en kennisinstituten die zich met governance bezighouden, maar je hebt centrale regie nodig. Je moet ook duidelijke normen voor kwalitatief en effectief toezicht opstellen. We hebben natuurlijk de Nederlandse Corporate Governance Code, die richtlijnen biedt voor goed bestuur en toezicht en de Monitoring Commissie om de naleving te toetsen. Maar hoe houd je als rvc nou goed toezicht in de praktíjk? Je moet voor accreditatie van boards eerst dat soort collectieve normen formuleren. Je moet zo’n systeem trouwens niet dood reguleren, het mag geen check-the-box worden. Anders loop je het risico dat de board formeel aan alle eisen voldeed, maar het toezicht desondanks faalde. Operatie geslaagd, patiënt overleden.’ 

Je bent voorzitter van de Corporate Governance Policy Group van Accountancy Europe. Zou je zo’n accreditatiesysteem voor toezichthouders voor heel Europa moeten invoeren? 

‘Er moet sprake zijn van een Europees level playing field. Eén accreditatiesysteem zou ook goed passen bij de Europese harmonisatie, met een kapitaalmarktunie en de 28e regeling (met als kern het voorstel voor EU Inc., één eenvoudige, EU-brede set regels voor innovatieve bedrijven, red.) Het rapport-Draghi stelt dat we als Europa onze eigen broek moeten leren ophouden door onze concurrentiekracht te versterken. Goede governance speelt daarin een belangrijke rol: Better people, better boards, better society.’

Hoe heb je als bestuurder van EY zelf het contact met de raad van commissarissen ervaren?

‘Commissarissen challengen je als bestuur op de strategie, brengen buiten naar binnen en fungeren als sparringpartner. De vragen die commissarissen stellen helpen je enorm als bestuurder. Dat was bijvoorbeeld het geval bij het ESG-beleid van EY. Commissarissen kunnen hun steun uitspreken en je kunt je dilemma’s voorleggen, maar ze kunnen je ook op een goede manier aanspreken. Het is wel belangrijk dat je je als bestuurder openstelt voor hun input en dat je duidelijke afspraken maakt.’ 

Welke rol speelde de rvc tijdens de examenfraude in de accountancy, die ook EY raakte? 

‘Als bestuurders hebben we gezegd: laten we beginnen met een onderzoek naar onszelf als bestuurders. Dit stemden we af met onze rvc. Commissarissen moeten natuurlijk ook wijzen op risico’s en die helpen wegen. De rvc zelf heeft destijds een speciale commissie in het leven geroepen voor het toezicht op het onderzoek naar het delen van antwoorden. Ook dit is weer een voorbeeld dat je als raad adequaat moet kunnen inspelen op allerlei externe ontwikkelingen. Je moet agile zijn, adaptief vermogen hebben en zo nodig snel kunnen opschalen.’

Neem je je ervaring als bestuurder – dus aan de andere kant van de tafel – mee, nu je je weer meer gaat richten op governance en toezicht?

Lachend: ‘Ik heb bijna alle rollen in het governancespeelveld al vervuld: bestuurder, toezichthouder en accountant. Alleen die van aandeelhouder niet. Momenteel vervul ik geen toezichthoudende rollen, maar misschien dat ik nu ook weer meer tijd krijg om deze rollen of adviesrollen te gaan vervullen.’ 

Je vervult ook maatschappelijke rollen: in het onderwijs, de cultuur en de kerk. Wat drijft je? 

‘Maatschappelijke organisaties vormen de olie van de samenleving, het zijn ontmoetingsplaatsen voor mensen met verschillende perspectieven. Dat helpt bij het creëren van verbinding in tijden van polarisatie. Ik vind het boeiend om daaraan een bijdrage te leveren met mijn kennis en ervaring en zo iets terug te geven aan de maatschappij. Dat kan je ook helpen als professional, ja: weten wat er speelt in de samenleving en bij verschillende stakeholders. Het verrijkt je, in allerlei opzichten.’