Kapitaal koopt geen zeggenschap

De mogelijke verkoop van door private equity gehouden aandelenbelangen markeert een nieuw hoofdstuk voor de Nederlandse accountancy: na de buy-and-build-fase dienen zich de eerste exits aan. Die ontwikkeling raakt niet alleen de betrokken aandeelhouders, maar stelt fundamentele vragen over eigendom, zeggenschap, waardering, partnerbeloning, toezicht, technologie en de professionele cultuur van het kantoor. Vragen die ook buiten de accountancy steeds luider klinken. Hugo Reumkens, Simone Hoogeveen en Maarten Appels van Van Doorne analyseren waarom de tweede private-equitygolf in de zakelijke dienstverlening meer vergt dan een goede transactiestructuur alleen. 

Het bericht dat de aandeelhouders van accountantskantoren De Jong & Laan en Newtone een verkoop verkennen, lijkt op het eerste gezicht vooral nieuws op het gebied van mergers & acquisitions (M&A). Private equity nam de afgelopen jaren belangen in Nederlandse accountantskantoren, financierde overnames en hielp nieuwe platforms bouwen. Nu dient zich op serieuze schaal de volgende fase aan: de exit. Voor de verkopende aandeelhouder is dat een logisch moment in de investeringscyclus. Voor het betrokken kantoor is het meer dan een aandeelhouderswisseling. Nieuwe eigendomsverhoudingen raken mogelijk de vergunning, de governance, de beloning, de cultuur en de dagelijkse praktijk. Het kantoor is bij zo'n transactie geen toeschouwer, maar partij. Die rol moet het ook als zodanig invullen.

De ontwikkeling van De Jong & Laan illustreert hoe snel het is gegaan. Private-equityfirma Waterland stapte in 2022 in bij een kantoor met circa 750 medewerkers en € 77,9 miljoen omzet over 2021. Na een reeks acquisities en de recente aansluiting van CROP ontstaat een organisatie van ongeveer 1.700 medewerkers en naar schatting € 250 miljoen omzet. Newtone ontstond met steun van investeerder Avedon uit HLB Witlox Van den Boomen, Koenen en Co en PKF Wallast en rapporteerde over 2025 een omzet van € 168 miljoen. De verkoopprocessen bevinden zich nog in een vroege fase, maar alleen al het feit dat die processen worden verkend markeert een nieuw moment voor de sector.

In de accountancy komen krachten samen die de gehele zakelijke dienstverlening raken: schaarste aan professionals, oplopende investeringen in technologie, kunstmatige intelligentie, toenemende regulering, hogere eisen van cliënten en een traditioneel partnermodel dat niet vanzelfsprekend is ingericht op de hoeveelheid kapitaal en bestuurlijke slagkracht die daarvoor nodig zijn. De accountant is daarmee geen uitzondering, maar een voorloper. Wat daar nu gebeurt, zegt veel over wat ook advocaten, consultants en fiscalisten te wachten staat.

Schaal als voorwaarde, niet als ambitie

Zakelijke dienstverlening was lang bij uitstek mensenwerk. Groei betekende meer goede professionals aantrekken, opleiden en uiteindelijk tot partner benoemen. Kapitaal speelde een betrekkelijk bescheiden rol en de partners waren professional, ondernemer, eigenaar en vaak bestuurder tegelijk. Zolang de belangrijkste productiefactor de professional zelf is, werkt dat model uitstekend.

Die werkelijkheid verschuift. Professionele organisaties moeten structureel investeren in technologie en data, in compliance en kwaliteitsbewaking en in de opleiding en specialistische ondersteuning die dat alles vereist. Tegelijk worden cliënten internationaler en complexer en stellen wetgever en toezichthouder hogere eisen aan processen, vastlegging en onafhankelijkheid. Daarmee groeit de vaste kostenbasis. Regulering heeft daarbij een dubbel effect: zij begrenst wat professionele organisaties en hun aandeelhouders mogen doen, maar vergroot tegelijkertijd de economische druk om schaal te zoeken. Juist de regels die professionele onafhankelijkheid moeten beschermen, kunnen zo indirect consolidatie en de behoefte aan extern kapitaal versnellen.

Schaalvergroting is daarmee niet alleen een ambitie, maar steeds meer een economische voorwaarde. Dat geldt niet voor iedereen. Gespecialiseerde nichekantoren blijven aantrekkelijk wanneer zij onderscheidende expertise combineren met hoge marges en een beperkte infrastructuur. Het is vooral het brede middensegment dat onder druk komt te staan: te groot voor een eenvoudige organisatie, te klein om steeds hogere vaste investeringen over voldoende omzet te verdelen. Wie echter kantoren koopt zonder systemen, data, cultuur en processen daadwerkelijk te integreren, koopt geen schaalvoordeel, maar complexiteit. De relevante schaal is niet het aantal medewerkers of vestigingen, maar het vermogen om infrastructuur, kennis en technologie over voldoende omzet te laten renderen zonder aan kwaliteit, ondernemerschap en snelheid in te boeten. Een integratie die tot uitstroom van professionals leidt, vernietigt precies de waarde die zij moest bundelen.

De economische paradox van het partnermodel

Daar raakt schaalvergroting aan de grenzen van het traditionele partnership. Dat model heeft grote kwaliteiten: partners dragen zelf economisch risico, kennen hun cliënten en voelen rechtstreeks de gevolgen van goede en slechte beslissingen. Eigendom, ondernemerschap en professionele verantwoordelijkheid liggen dicht bij elkaar. Maar diezelfde partners ervaren ook dat het model begint te wringen.

Winst die wordt ingehouden voor technologie, acquisities of infrastructuur kan niet aan partners worden uitgekeerd. Het klassieke partnership is historisch met name gericht op jaarlijkse partnerwinst, terwijl extern institutioneel kapitaal vermogen juist gedurende langere tijd kan inzetten om toekomstige ondernemingswaarde op te bouwen. Naarmate investeringen groter worden en hun terugverdientijd langer, wordt de financieringsstructuur zelf een strategische keuze.

Het opvolgingsvraagstuk versterkt dit. Een klassiek partnership vereist steeds nieuwe generaties professionals die niet alleen partner willen worden, maar zich ook financieel kunnen inkopen. Naarmate ondernemingswaarden stijgen, wordt die toetredingsdrempel groter, terwijl niet iedere jongere professional die stap nog vanzelfsprekend wil zetten. Extern kapitaal kan dan tegelijkertijd investeringen financieren, liquiditeit verschaffen aan vertrekkende partners en het traditionele systeem van interne eigendomsoverdracht doorbreken. Dat verklaart een belangrijk deel van de aantrekkingskracht van private equity. Voor investeerders biedt de sector eigenschappen die schaars zijn: relatief stabiele kasstromen, hoge klantretentie, groeipotentieel en een sterk gefragmenteerde markt.

De snelheid van de ontwikkeling is opmerkelijk. Tot 2020 ging het in Europa om tien tot twintig private-equitytransacties in de accountancy per jaar. In 2023 waren het er meer dan honderd, in 2024 ongeveer tweehonderd en in 2025 al 385. Alleen in de eerste vier maanden van 2026 identificeerde Accountancy Europe nog eens 131 transacties.

Private equity verandert ook partnerbeloning 

De toetreding van extern kapitaal verandert niet alleen de eigendomsverhoudingen. Zij raakt ook de economische kern van het partnerschap: de partnerbeloning.

In het traditionele partnermodel lopen verschillende economische functies door elkaar. Een partner ontvangt een vergoeding voor zijn professionele arbeid, deelt in de ondernemingswinst en heeft een economisch belang in de goodwill en continuïteit van het kantoor. Die componenten komen grotendeels samen in de jaarlijkse winstdeling en in de regeling rond toetreding en uittreding.

Een transactie met private equity dwingt tot ontvlechting. Bestaande partners kunnen bij de transactie een deel van de opgebouwde ondernemingswaarde liquide maken, waarvan vaak een deel door hen opnieuw wordt geïnvesteerd in de nieuwe structuur. Daarnaast moet worden bepaald welke vergoeding partners voortaan ontvangen voor hun dagelijkse werkzaamheden en welke variabele beloning daarbij hoort. De toekomstige vermogenswinst wordt vervolgens afzonderlijk georganiseerd, via herinvestering in het platform, een managementparticipatie of andere langetermijnprikkels. De partner is professional en ondernemer tegen een operationele vergoeding, terwijl zijn positie als kapitaalverschaffer afzonderlijk wordt vormgegeven. Arbeid, winst en eigendom krijgen ieder hun eigen economische logica.

Dat is geen theoretische ontwikkeling. Bij de aansluiting van Grant Thornton Nederland bij het door New Mountain Capital gesteunde internationale platform bestond de verkrijgingsprijs van € 185,1 miljoen deels uit contanten en deels uit herinvestering van de partners in aandeleninstrumenten van het nieuwe platform.

De partnerbeloning is ook voor de waardering fundamenteel. Een partnership-EBITDA kan niet zonder meer worden gelezen zoals die van een gewone onderneming. Eerst moet worden vastgesteld welk deel van de historische partnerinkomsten een vergoeding vormt voor arbeid die ook na de transactie moet worden verricht en welk deel economisch een uitkering aan de eigenaar was. Dat wordt het normaliseren van de partnerbeloning genoemd. De structurele kostenbasis van de onderneming wordt daarmee gereconstrueerd. De vergoeding die nodig blijft om partners te laten werken, besturen en cliënten te bedienen, is een terugkerende ondernemingskostenpost. Een winstuitkering die zij ontvingen omdat zij tevens eigenaar waren, is dat niet noodzakelijkerwijs.

Het onderscheid kan grote gevolgen hebben. Bij een illustratieve waardering van tien maal EBITDA verlaagt € 1 miljoen structurele extra partnerbeloning, alle overige omstandigheden gelijk verondersteld, de ondernemingswaarde met € 10 miljoen. Daarmee wordt de beloningsstructuur zelf onderdeel van de deal.

Bij accountants speelt nog iets anders. Beloning is ook een toezichtsvraagstuk. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) deed in maart 2026 (na onderzoek bij de OOB-accountantsorganisaties) de aanbeveling om kwaliteit aantoonbaar doorslaggevend te maken in de variabele beloning. Dat geldt niet alleen voor de partners, maar evenzeer voor de bestuurders van het kantoor in de aanloop naar een exit. Wie hen alleen beloont op omzetgroei, EBITDA-verbetering of verkoopprijs, stuurt de exitperiode op financiële optimalisatie. Het interne toezicht moet daar zicht op hebben en het gesprek erover voeren voordat de verkoop begint. Een incentivesysteem dat uitsluitend stuurt op financiële uitkomsten is in een gereguleerde omgeving niet neutraal. Bij de vormgeving van de beloning moeten commerciële prikkels worden verbonden met de professionele kwaliteit van de hele organisatie, niet alleen van de partners. Daar ontmoeten privaat rendement en publiek belang elkaar misschien wel het meest concreet.

Accountancy is geen gewone sector

Precies daar, in de professionele kwaliteit, ligt ook de grens van een zuiver financiële benadering. De externe accountant vervult een wettelijke en maatschappelijke functie. De onderneming waarin hij werkt kan daarom niet uitsluitend worden ingericht naar de gebruikelijke logica van economisch eigendom en aandeelhoudersmacht.

De AFM maakte dat in juni 2026 explicieter. Haar definitieve interpretatie van de artikelen 16 en 16b Wta (Wet toezicht accountantsorganisaties) verlangt dat accountants de meerderheid van de stemrechten houden en het dagelijks beleid in meerderheid bepalen. De AFM gaat daarbij verder dan de formele stemverhouding. Zij vereist dat accountants een centrale positie innemen binnen de accountantsorganisatie, zodat zij te allen tijde kunnen handelen in het publiek belang en waar nodig tegendruk kunnen bieden tegen de financiële prikkels van externe investeerders. Afspraken in aandeelhoudersovereenkomsten, stemafspraken, vetorechten of goedkeuringsrechten mogen die invloed niet feitelijk uithollen. Een investeerder kan dus een groot economisch belang verwerven zonder de bepalende zeggenschap te mogen verkrijgen die in een gewone onderneming met dat belang samengaat.

De volgende regulatoire stap staat bovendien al klaar. Voor de Wijzigingswet accountancysector wordt momenteel uitgegaan van inwerkingtreding per 1 januari 2027. Voor de grootste reguliere vergunninghouders, organisaties die drie aaneengesloten boekjaren ten minste 150 wettelijke controles verrichten met ten minste € 3 miljoen omzet daaruit, brengt zij (met inachtneming van de wettelijke overgangstermijnen) onder meer een verplicht stelsel van onafhankelijk intern toezicht en een geschiktheidstoets voor beleidsbepalers. De voorgenomen structuur, de beoogde bestuurders en toezichthouders en de transactieplanning moeten op die termijnen zijn afgestemd.

Dat heeft rechtstreeks gevolgen voor de structurering van transacties. Certificering via een stichting administratiekantoor kan economisch belang en stemrecht scheiden, mits het bestuur van de stichting in meerderheid uit accountants bestaat en het stemrecht onafhankelijk van de certificaathouders wordt uitgeoefend. Certificaathouders mogen economische rechten hebben, maar geen bepalende invloed. Statuten kunnen kwaliteitseisen aan bestuurders of houders van bepaalde rechten verbinden. Beschermingsrechten van een investeerder moeten zo worden ingericht dat zij niet alsnog een materieel vetorecht creëren waarmee de bepalende invloed van accountants wordt uitgehold. Goedkeuringsrechten zijn slechts aanvaardbaar voor een beperkte categorie werkelijk fundamentele besluiten die de continuïteit of identiteit van de organisatie raken. Wie het goedkeuringsrecht van de investeerder verder oprekt, tot bijvoorbeeld de jaarlijkse begroting, loopt het risico dat de extern toezichthouder de constructie niet accepteert.

Ook een splitsing tussen de vergunninghoudende controleorganisatie en andere adviesactiviteiten lost het vraagstuk niet vanzelf op. Dergelijke tweedelige structuren komen bij investeringen met private equity geregeld voor. Juist dan moet worden gekeken naar afspraken over personeel, IT, data, financiering, intellectuele eigendom, kostenallocatie en onderlinge dienstverlening. Wie formeel de aandelen houdt, vertelt immers maar een deel van het verhaal over wie feitelijk afhankelijk is van wie. Governance-afspraken die op papier sluitend lijken, functioneren niet wanneer de economische afhankelijkheden een andere kant op wijzen. Geen enkele juridische techniek is daarom op zichzelf het antwoord. De vraag is steeds wat de structuur materieel doet. Governance is daarmee geen sluitstuk van de transactiedocumentatie, maar bepaalt mede of de investeringscasus uitvoerbaar is.

De professionele stem moet ook intern worden georganiseerd

Hetzelfde vraagstuk bestaat binnen het kantoor. Naarmate professionele organisaties centraler en bedrijfsmatiger worden bestuurd (met een centrale raad van bestuur, professioneel management en intern toezicht) neemt de afstand tussen de individuele professional en het centrum waar strategische beslissingen worden genomen toe. Ook zonder externe investeerder kan daardoor een paradox ontstaan: de professionals houden formeel belangrijke rechten, terwijl hun feitelijke invloed op strategie, investeringen en organisatie afneemt.

Een toekomstbestendige governance moet daarom twee soorten onafhankelijkheid beschermen. Zij moet voldoende tegendruk organiseren tegenover de kapitaalverschaffer én tegelijkertijd zorgen dat de professionele stem binnen de eigen organisatie daadwerkelijk betekenis houdt. Papieren bevoegdheden volstaan daarvoor niet. Governance functioneert uiteindelijk bij de gratie van legitimiteit en vertrouwen. Dat vertrouwen is bovendien bepalend voor de vraag of de organisatie aantrekkelijk blijft voor de professionals die zij moet aantrekken en behouden.

AI verandert de rekensom én het verdienmodel

Kunstmatige intelligentie voegt aan dit alles een eigen dynamiek toe. Documentanalyse, dossieronderzoek, reconciliaties, rapportages en delen van controle- en adviesprocessen kunnen in de dagelijkse praktijk in een fractie van de tijd worden verricht. In een sector met structurele schaarste aan professionals is die productiviteitswinst aantrekkelijk, maar de conclusie dat AI dús hogere marges oplevert, is te snel. Goede toepassingen vergen betrouwbare data, uniforme processen, geïntegreerde systemen, cybersecurity, modelbeheer en opleiding, terwijl de Europese AI-verordening een groeiend regulatoir kader toevoegt. In de controlepraktijk blijft bovendien professionele oordeelsvorming noodzakelijk. AI verlaagt bepaalde uitvoeringskosten, maar verhoogt tegelijkertijd de investeringsdrempel.

De marge beweegt daardoor niet in één richting. Regulering, kwaliteitsbewaking en technologie verhogen de kostenbasis, terwijl schaarste aan professionals de tarieven ondersteunt. Automatisering verhoogt de productiviteit, maar cliënten zullen een deel van die efficiencywinst opeisen. Binnen een multidisciplinair platform genereren adviesdiensten en specialistische proposities bovendien een andere marge dan relatief arbeidsintensieve controleactiviteiten. De strategische vraag is daarom niet hoe de marge kan worden verhoogd, maar uit welke activiteiten de toekomstige marge moet komen en welke investeringen daarvoor vandaag nodig zijn.

Daarmee verandert AI ook het verdienmodel. Wanneer een opdracht die vroeger drie uur vergde nog twintig minuten kost, wordt het moeilijker om de economische waarde uitsluitend te koppelen aan bestede tijd. De waarde verschuift naar interpretatie, zekerheid, verantwoordelijkheid, sectorspecialisatie en oordeel. De centrale vraag is dan niet hoeveel uren AI bespaart, maar wie zich de economische waarde van die productiviteitswinst toe-eigent: het kantoor, de cliënt of de technologieaanbieder. Houdt het kantoor de prijs grotendeels vast omdat de cliënt betaalt voor uitkomst en verantwoordelijkheid, dan stijgt de marge. Dwingt de cliënt de efficiencywinst af, dan daalt de prijs. En wanneer een belangrijk deel van de waarde via licenties en infrastructuur naar technologieaanbieders vloeit, verschuift de economische machtsbalans een andere kant op.

AI raakt bovendien het klassieke opleidingsmodel. Minder routinematig juniorwerk betekent niet alleen minder uren. Het haalt ook een belangrijk deel weg van de leerschool waarin professionals ervaring opdoen voordat zij verantwoordelijkheid voor complexere oordelen krijgen. Technologie verandert daarmee ook de vorming van toekomstige professionals.

Na kopen en bouwen komt integreren en bewijzen

Tegen die achtergrond krijgen de mogelijke verkopen van De Jong & Laan en Newtone een grotere betekenis. De eerste fase van private equity in de Nederlandse accountancy draaide vooral om kopen en bouwen: een platform werd verworven, kleinere kantoren werden aangesloten en de schaal nam snel toe. Waarde kon worden gecreëerd door autonome groei, professionalisering, acquisities en het verschil in waarderingsmultiple tussen kleinere kantoren en een groter platform.

De tweede fase is lastiger. Veel aantrekkelijke Nederlandse doelwitten hebben inmiddels een keuze gemaakt of zich bij grotere verbanden aangesloten. De volgende eigenaar koopt bovendien tegen een waardering waarin een deel van de eerdere schaalwinst al is verwerkt. De schaarste verschuift daardoor van overnamedoelwitten naar integratievermogen.

Een volgende koper koopt uiteindelijk niet een verzameling kantoren. Hij koopt de veronderstelling dat die kantoren samen één onderneming vormen. Dat moet blijken uit gezamenlijke systemen, uniforme data, geïntegreerde processen, één arbeidsmarktpropositie en het vermogen diensten over cliënten en vestigingen heen te verkopen. AI maakt dat verschil nog groter. Een gefragmenteerd platform met verschillende databases, werkprocessen en verouderde systemen kan op papier schaal hebben, maar technologisch juist achterlopen. Integratieachterstand wordt dan technische schuld en uiteindelijk mogelijk een waarderingskorting. Dat is waar de volgende waarderingsronde over gaat.

Als de koper opnieuw een financiële investeerder is, wordt die doorverkoop bovendien een nieuwe stresstest. De volgende eigenaar begint op een hogere instapwaarde en moet opnieuw rendement realiseren. Groei zal dan minder gemakkelijk uit Nederlandse acquisities kunnen komen en eerder moeten worden gezocht in operationele verbetering, technologie, prijsstelling, internationalisering en productiviteit. Financiering met schuld kan weliswaar het rendement op eigen vermogen versterken, maar brengt ook vaste verplichtingen mee. Dat kan in een gereguleerde onderneming gaan schuren wanneer tegelijkertijd aanzienlijke langjarige investeringen in kwaliteit, mensen en technologie nodig blijven. De investeringshorizon van het fonds is begrensd, de professionele verantwoordelijkheid niet. Dat verschil hoeft niet tot een conflict te leiden, maar het moet wel vooraf goed worden georganiseerd.

De accountancy is een voorproef 

Wat in de accountancy gebeurt, blijft daar niet. Consultants, fiscalisten en advocaten worden met veel van dezelfde economische krachten geconfronteerd: schaarste, digitalisering, stijgende compliancekosten, internationalisering en investeringen die steeds moeilijker uitsluitend uit lopende kasstromen en ingehouden partnerwinsten kunnen worden betaald.

De juridische kaders verschillen sterk. In de Nederlandse advocatuur is extern eigendom op dit moment slechts zeer beperkt toegestaan en kunnen zuiver financiële investeerders niet zonder meer als aandeelhouder toetreden. Tegelijk voert de Nederlandse orde van advocaten inmiddels expliciet de discussie over alternatieve organisatie- en financieringsvormen. De achterliggende economische vraag is echter dezelfde: kan een professioneel partnership voldoende kapitaal opbouwen, technologie financieren, talent aantrekken, internationaal concurreren en tegelijkertijd aantrekkelijke partnerinkomens en professionele autonomie behouden?

Waar het antwoord positief is, kan het klassieke partnership buitengewoon robuust blijken. Waar dat antwoord negatief wordt, zullen binnen de grenzen van de beroepsregels nieuwe vormen ontstaan: door fusie, door extern kapitaal, door alternatieve eigendomsstructuren of doordat het traditionele onderscheid tussen partner, bestuurder, werknemer en aandeelhouder opnieuw wordt ontworpen. Daarmee is de accountancy geen geïsoleerde casus, maar een laboratorium voor de professionele onderneming van de toekomst. Wat daar nu slaagt of mislukt, bepaalt mede de keuzes in aanpalende sectoren.

Van transactievraagstuk naar systeemvraagstuk

Dat brengt ons terug bij de mogelijke verkopen waarmee dit verhaal begon. Wie een accountantsplatform koopt, verkoopt of zelfstandig wil houden, kan die beslissing niet meer baseren op prijs en transactiestructuur alleen. Een indrukwekkende reeks overnames kan achter de schermen nog uit nauwelijks geïntegreerde organisaties bestaan. Een AI-plan kan stranden zonder bruikbare data. Een aantrekkelijke waardering kan rusten op partnerinkomsten waarvan onvoldoende duidelijk is welk deel na de transactie een structurele kostenpost wordt. Een governancestructuur kan vennootschapsrechtelijk elegant zijn en toezichtrechtelijk toch onhoudbaar. Een managementparticipatie kan de commerciële belangen perfect uitlijnen en tegelijkertijd de verkeerde kwaliteitsprikkels creëren.

Daar komen de praktische randvoorwaarden bij. Een verkoop aan een andere accountantsorganisatie of investeringsmaatschappij valt al snel onder het concentratietoezicht van de Autoriteit Consument & Markt (ACM): melding is verplicht wanneer de betrokken ondernemingen gezamenlijk wereldwijd meer dan € 150 miljoen omzet behalen en ten minste twee van hen in Nederland ieder minimaal € 30 miljoen omzetten. Een wijziging van de uiteindelijke aandeelhouder kan bovendien change-of-controlbepalingen in langlopende opdrachten activeren, waardoor cliënten een recht op heronderhandeling of beëindiging krijgen. Die bepalingen moeten vroegtijdig worden geïnventariseerd. Daarnaast heeft de ondernemingsraad op grond van de Wet op de ondernemingsraden een adviesrecht bij een overdracht van de zeggenschap over de onderneming. Dat advies moet worden gevraagd op een moment waarop het nog van wezenlijke invloed kan zijn op het besluit. Wie de medezeggenschap pas na de ondertekening informeert, riskeert vertraging en verlies van draagvlak bij precies de mensen die de organisatie na de transactie moeten dragen.

Daarom is marktkennis geen aanvulling op juridisch of financieel advies, maar een voorwaarde om dat advies goed te kunnen geven. Interdisciplinariteit is hier evenmin een organisatiemodel van de adviseur. Het is een eigenschap van het probleem. Corporate/M&A, toezichtrecht, governance, notariaat, arbeidsrecht, mededinging, fiscaliteit, financiering, beloning, data en AI bepalen gezamenlijk wat mogelijk is en welke keuze uiteindelijk waarde creëert.

Dat verandert ook de volgorde waarin naar een transactie moet worden gekeken. De toezichtrechtelijke speelruimte moet onderdeel zijn van de dealthese en niet pas van de documentatiefase. De economische positie van partners moet vóór de waardering worden ontleed in arbeid, winst en eigendom. De positie van de medewerkers moet zijn geborgd, in de medezeggenschap en in de beloning. De technologiecasus moet worden getoetst aan de feitelijke kwaliteit van data en integratie. De beloningsstructuur moet niet alleen groei stimuleren, maar ook de professionele verantwoordelijkheid ondersteunen. En een koper moet vooraf weten waar de volgende fase van waardecreatie vandaan moet komen. Voor het kantoor zelf betekent dit dat het een plek aan tafel moet krijgen zodra bekend wordt dat de investeerder een koper zoekt, niet pas wanneer de contouren van de transactie al vaststaan. Professionele onafhankelijkheid en bestuurlijke autonomie moeten actief worden georganiseerd en de cultuur van de organisatie moet worden geborgd, voordat de transactie de feiten dicteert.

De belangen zijn groot en de waarderingen hoog. De druk om te groeien, te investeren en rendement te maken neemt toe, terwijl de maatschappelijke eisen aan kwaliteit en onafhankelijkheid niet afnemen. De vraag voor professionele dienstverleners is daarom niet langer óf hun markt verandert. De vraag is welke positie zij innemen voordat die markt voor hen heeft gekozen. Kapitaal is er genoeg. Duurzame zeggenschap, kwaliteit en vertrouwen laten zich niet kopen. Zij moeten worden georganiseerd. Na de transactie is het daarvoor te laat.

Simone Hoogeveen en Hugo Reumkens zijn advocaten, Maarten Appels is notaris, allen zijn partner bij Van Doorne in Amsterdam.