Commissaris bij familiebedrijven moet zich proactiever opstellen

Digitalisering en disruptie raken ook het familiebedrijf. Commissarissen van familiebedrijven moeten dan ook meer in discussie over de strategie met dga of directie, zo blijkt uit onderzoek van Custom Management en MESA. Michel Frequin en Gerard Citroen plaatsen de uitkomsten in perspectief.

De snel veranderende externe omgeving en de disruptieve gevolgen van technologische ontwikkelingen vragen ook bij familiebedrijven meer aandacht voor ondernemerschap en strategie van de directie. Dat leidt tot een verschuiving van de rol van de commissaris van familiebedrijven. Die moet zich proactiever opstellen en nauwer betrokken zijn bij de koers van de onderneming.

Dat beeld komt naar voren uit onderzoek van Custom Management Interim Directeuren en MESA family business consultants onder 51 commissarissen van familiebedrijven: Familiecommissaris: toeschouwer of deelnemer? De huidige en toekomstige rol van de commissaris ten aanzien van de strategie van het familiebedrijf speelde een belangrijke rol in het onderzoek (naast aandachtsvelden als governance, opvolging, het functioneren van de directie en diversiteit in de directie en de raad van commissarissen).

Meer aandacht voor strategie

Commissarissen van familiebedrijven moeten meer in discussie met de directie over de strategie, vindt bijna tachtig procent van de ondervraagde commissarissen: precies een derde (33%) is het eens met die stelling en bijna de helft (47%) zelfs zeer eens. Commissarissen van familiebedrijven moeten ook meer aandacht hebben voor het uitwerken van strategische scenario’s: 43% was het eens met die stelling en 39% zeer eens. Omgedraaid staat dus nog altijd 14% van de ondervraagde commissarissen neutraal tegenover het belang van meer strategische discussie en 18% - bijna één op de vijf - tegenover de inzet van scenario’s.

Te weinig oog voor meerwaarde scenarioplanning

In de toekomst zal de betrokkenheid van de commissaris bij het strategisch planningsproces alleen maar toenemen, verwacht 70% van de ondervraagden. Daarentegen verwacht slechts 20% van de commissarissen dat er in de toekomst meer gebruik zal worden gemaakt van what-if-scenario’s, terwijl deze juist een kritische succesfactor vormen voor strategisch wendbare en agile organisaties. Veel commissarissen zien de meerwaarde van scenarioplanning dus nog niet.

Net als Max Verstappen: het kan sneller

‘Het is goed nieuws dat commissarissen van familiebedrijven inmiddels een tandje bijschakelen als het gaat om hun betrokkenheid bij de strategie’, aldus Michel Frequin, vennoot bij Custom Management Interim Directeuren. ‘Maar eerlijk gezegd had ik wel een hoger tempo en nog een paar tandjes extra verwacht. Het is een beetje zoals de prestaties van Max Verstappen op het racecircuit. De richting is goed, maar het kan iets sneller.’ Frequin doelt op de uitkomst dat bijna één op de vijf van de deelnemende commissarissen neutraal staat tegenover het belang van meer strategische discussie en de inzet van scenario’s. ‘Dat lijkt te duiden op een afwachtende houding. Die uitkomst vormt een wake-up call voor het familiecommissariaat.’ De urgentie van meer strategische betrokkenheid wordt nog niet over de gehele linie gevoeld, vindt ook MESA-partner Gerard Citroen, de motor achter het onderzoek, die ook verantwoordelijk was voor de analyse en de presentatie van de resultaten. ‘Terwijl ook familiebedrijven zich staande moeten zien te houden in een VUCA-wereld: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous.’

Balans vinden

Een te afwachtende rol van de commissarissen ten aanzien van de strategische plannen van de directie (of juist het ontbreken daarvan) kan desastreus zijn voor de continuïteit van de onderneming. Frequin ziet dat als interim manager regelmatig: ‘Soms vráágt de raad van commissarissen niet eens naar het strategisch plan of wordt de directie te weinig prikkelend bevraagd op de uitgangspunten in het plan.’ Daardoor kunnen (familie)bedrijven in de problemen komen. Overigens moet de invulling van de strategische betrokkenheid van de rvc zorgvuldig worden afgestemd op het competentieprofiel van respectievelijk het familiebedrijf in kwestie en de zittende directie, aldus Frequin. ‘Soms neemt de RvC juist te véél de lead in de corporate planning en de inhoud van het strategisch proces. Dat kan de creativiteit en inspiratie van de directie verlammen.’

Falen, experimenteren, leren en weer doorgaan

Strategische vernieuwing en innovatie zijn cruciaal in deze tijden van digitalisering en disruptie, merkt Frequin dagelijks in de praktijk. Hij brengt echter ook enige relativering aan in de hype die rondom innovatie is ontstaan: ‘Dat suggereert dat innovatie vroeger niet van belang was. Dat is natuurlijk onzin. Het enige verschil met vroeger is dat het woord innovatie toen nog niet bestond. Bestuurders van familieondernemingen gebruikten gewoon hun gezonde verstand om hun bedrijf en producten of diensten steeds opnieuw uit te vinden. Tegenwoordig heet dat innoveren.’ Dat de RvC dit bedrijfsproces alle aandacht moet geven, staat echter als een paal boven water, aldus Frequin. ‘Bedrijven die medewerkers toestaan fouten te maken innoveren het best: falen, experimenteren, leren en weer doorgaan. Continue vernieuwing en verjonging van de organisatie speelt daarbij ook een belangrijke rol.’

Nieuwe competenties binnenhalen

Adequaat inspelen op externe veranderingen vraagt ook om andere competenties en daarmee om een goed opvolgingsproces en om voldoende diversiteit in directie en raad van commissarissen. Volgens bijna de helft (49%) van de commissarissen is de opvolging planmatiger opgepakt in de afgelopen drie jaar. Bij een substantieel deel (37%) is dit echter niet het geval en 14% zegt het zelfs niet relevant te vinden of niet te weten. ‘Het opvolgingsproces vraagt dus om nog meer aandacht en regie van commissarissen’, aldus Citroen. Overigens leidt de toenemende complexiteit in het ondernemerslandschap sneller tot het aantrekken van een externe directeur en daarmee tot opvolging buiten de familie, aldus 45% van de commissarissen. Ook in de rest van het bedrijf is het aantrekken van extern talent cruciaal om in te spelen om de veranderende omgeving. Er is bij de ondervraagde commissarissen echter verdeeldheid over het vermogen van de directie om dat talent binnen te halen en te behouden: bijna twee derde van de commissarissen (63%) vindt dat de directie daar goed in slaagt, maar 10% vindt juist van niet en bijna een kwart (22%) staat er neutraal tegenover.

Zijn commissarissen wel kritisch genoeg op zichzelf?

Opvallend zijn de uitkomsten ten aanzien van diversiteit, gedefinieerd als variatie in competenties (kennis, ervaring en attitude) en demografische kenmerken (sekse, leeftijd en achtergrond). Een kleine meerderheid van de commissarissen vindt dat de diversiteit de afgelopen drie jaar is tegenomen in directie (53%) en rvc (55%), hoewel een kwart (24,5%) het daar juist niet mee eens is. De toekomst laat een gefragmenteerd beeld zien: de ondervraagde commissarissen verwachten dat de diversiteit in de directie zal toenemen (met een score van 74 op een schaal van 1 tot 100), maar schatten die toename voor de rvc zelf significant lager in (met een score van 65). ‘Dat roept de vraag op of commissarissen wel kritisch genoeg zijn op zichzelf’, aldus Citroen. ‘Is de rvc voldoende divers samengesteld en toegerust voor de externe uitdagingen? Beschikken de commissarissen over de juiste kennis om een sparringpartner te kunnen zijn én over voldoende kritisch vermogen om de strategische aannames van de familie met een onafhankelijke geest te toetsen?’

Ander spel nodig

Samenvattend: commissarissen van familiebedrijven zijn zich bewust van hun veranderende rol ten aanzien van de strategie, zo blijkt uit het onderzoek. De manier waarop ze daar invulling aan geven zal de komende jaren echter moeten intensiveren: minder vanuit hun toezichthoudende rol en meer vanuit een strategisch adviserende rol. Ook opvolgingsplanning en diversiteit moeten meer aandacht krijgen om de juiste competenties in huis te halen. ‘In de next generation moeten familiebedrijven een ander spel spelen en dat geldt dus ook voor commissarissen’, aldus Citroen.

Toeschouwer én deelnemer

Frequin besluit met een oproep aan commissarissen van familiebedrijven: ‘Behoort u tot die één op de vijf commissarissen die neutraal staat ten opzichte van meer betrokkenheid bij de strategie en/of scenarioplanning? Realiseer u dan dat er in de businessomgeving van het bedrijf waar u commissaris bent van alles aan de hand is. Of dat nu disruptie, digitalisering of duurzaamheid heet, maakt niet uit. Weet u zeker dat uw directie of raad van bestuur goed zicht heeft op de ontwikkelingen en daar adequaat op anticipeert? Ja? Als het goed is, dan is daar hard aan gewerkt en zelfs actief op geanticipeerd, ook door u als commissaris. En terecht, want de enige plaats waar succes voorafgaat aan werk, is in het woordenboek.’ De slotvraag: moet de familiecommissaris toeschouwer of deelnemer zijn bij de innovatie en transformatie van familiebedrijven? ‘Het antwoord is eigenlijk heel simpel: allebei.’

Klik hier voor contact met Michel Frequin en hier voor contact met Gerard Citroen.