Commissarissen moeten toezien op gezonde leiderschapscultuur

Essay

Commissarissen moeten vaker op waarden selecteren en de moed hebben om het gedrag van ceo of bestuur ter discussie te stellen, aldus Onno van den Brink, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Een pleidooi voor empathie en medemenselijkheid in de boardroom.

Medemenselijkheid

Onlangs werd de beste werkgever 2016 van Nederland verkozen, op basis van een medewerkersonderzoek door Effectory en Intermediair. De zeven kenmerken waarmee de beste bedrijven zich onderscheiden: een aansprekende richting van de organisatie, een inspirerende directie, geen onnodige regels en procedures, terugdringen van onnodig management, waarderen van specialisten, toepassen van sociale innovatie en het delen van informatie. De beste werkgevers scoren vooral goed op bevlogenheid in het werk en betrokkenheid bij de organisatie: de basis voor menselijk welbevinden, duurzaam ondernemen en een robuust rendement.

Bescheidenheid en eenvoud

Een aansprekend voorbeeld van zo’n beste werkgever is IKEA. Dat bedrijf heeft (wereldwijd) tien waarden benoemd die terug moeten komen in het gedrag van elke medewerker. Van leidinggevenden in het bijzonder wordt verlangd dat zij deze waarden etaleren door het goede voorbeeld te geven. In het sollicitatieproces speelt de match met deze waarden dan ook een cruciale rol. Daarbij valt op dat begrippen als bescheidenheid en eenvoud expliciet als afzonderlijke waarden worden benoemd. Bij de meeste leiders in bedrijfsleven of politiek, heb ik enige moeite om deze waarden terug te vinden in hun gedrag.

Gedrag ceo bepalend voor bedrijfscultuur

Het gedrag van de nummer 1 in een organisatie heeft een grote invloed op de bedrijfscultuur en daarmee uiteindelijk op het resultaat. Ontluisterende voorbeelden daarvan zijn te vinden in de publicaties van Insead-professor Manfred Kets de Vries over het karakter en gedrag van ceo’s. Maar ook de kranten staan vol voorbeelden, zoals de recente berichten over het nauwelijks veranderde, laakbare gedrag van accountskantoren, of een onderzoek naar het niet-integere gedrag van de voormalig hoogste baas van de politie. Er is bovendien weinig aanleiding om te hopen dat de opkomende generatie leidinggevenden meer op waarden zal gaan sturen. Uit een onderzoek onder 950 ceo’s door Xavier Baeten van de Belgische Vlerick Business School bleek dat jeugdige ceo’s minder ethisch besef vertonen dan hun oudere collega’s.

Ouderwets referenties opvragen

Al deze voorbeelden tonen aan dat er niet genoeg of te oppervlakkig op waarden en gedrag geselecteerd wordt. Aan de voorkant van het proces is er aandacht genoeg voor het gewenste gedrag. Daarvoor hoef je alleen maar de profielschetsen van executive-searchbureaus in de (weekend)kranten te bestuderen. Hele volzinnen worden gewijd aan de gedragskenmerken waaraan kandidaten voor bestuursfuncties moeten voldoen. De moeilijkheid is echter hoe je gedrag inschat en meet. Naast de al of niet toegevoegde waarde van assessment-bureaus en online vragenlijsten, is het opvragen van referenties nog steeds een betrouwbare manier om een werkelijk beeld te krijgen van iemands karakter en gedrag. Dat moet dan wel verdergaan dan alleen de referenties die de kandidaat zelf opgeeft.

Afdalen in de lagere echelons

Bij interne benoemingen moeten commissarissen zich verdiepen in het gedrag van de kandidaat en diens stijl van leidinggeven. Is die verbindend, motiverend, enthousiasmerend of directief en mogelijk zelfs de oorzaak van een angstcultuur? Om dat te weten te komen, zal een commissaris, onafhankelijk van het bestuur, moeten afdalen tot de lagere echelons binnen het bedrijf. De uitslag van een periodiek gehouden medewerkerstevredenheid onderzoek is immers niet afdoende om een gedegen begrip te krijgen van de cultuur die er binnen een organisatie leeft.

Medewerkers laten groeien

Welk gedrag van de nummer 1 is daarbij wenselijk? Een ceo moet niet zozeer leider willen zijn, maar moet zijn of haar talent willen aanwenden om medewerkers en de organisatie verder te ontwikkelen en daardoor te laten groeien. Dat komt tot uiting in het welbevinden van de medewerkers en het rendement van de organisatie, voor alle stakeholders. Deze vorm van mensgericht leiderschap is in de loop van de eeuwen in talloze managementliteratuur (avant la lettre) beschreven.

Medemenselijkheid als situationeel leiderschap

In zijn boek The Path beschrijft Michael Puett (Hoogleraar Chinese geschiedenis aan Harvard) bijvoorbeeld dat Confucius en Laozi (omstreeks het jaar 500 voor Christus) het begrip medemenselijkheid al benoemden. Interessant is dat de leerlingen van Confucius hem regelmatig vroegen naar de definitie van medemenselijkheid. Hij gaf daar steeds een verschillend antwoord op, afhankelijk van de situatie. In zijn ogen was medemenselijkheid het vermogen om correct op anderen te reageren: een aangeleerde gevoeligheid die je in staat stelt je te gedragen op een manier die goed is voor de mensen om je heen en het beste in hen naar boven brengt. Als alle leiders zich zo zouden gedragen, zou de wereld er waarschijnlijk evenwichtiger, relaxter en plezieriger uit zien.

Empathische en dienende leiders

Ook de vader van de economische wetenschap, Adam Smith, heeft hier aandacht aan besteed. In zijn boek The theory of moral sentiments uit 1759 – de voorganger van het bekende Wealth of Nations - introduceerde hij het begrip sympathy. De omschrijving daarvan valt samen met wat wij nu empathie of inlevingsvermogen noemen. Een volgende hinkstapsprong in de tijd brengt ons bij Robert Greenleaf, auteur in de jaren zeventig verschenen boek Servant Leadership. Een quote uit zijn boek:

‘The servant-leader is servant first... Becoming a servant-leader begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first.’

Ook interim-manager moet menselijk en dienstbaar zijn

Interessant genoeg is er ook een vertaalslag te maken naar het (gewenste) gedrag van de interim-manager. Jaap Schaveling geeft in zijn boek Tijdelijk Leiderschap (2008) aan dat een interimmanager inzicht in menselijk gedrag moet hebben en dat zelf ook moet etaleren door het goede voorbeeld te geven. Ook hij appelleert aan het begrip dienstbaar zijn aan de ontwikkeling en groei van de medewerkers en de organisatie.

Toename burn-out: symptoom van zieke cultuur

Kortom, we hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden. Als leiders vanuit empathie en medemenselijkheid inzetten op ontwikkeling en groei van medewerkers, dan hebben alle stakeholders daar baat bij. De bewijsvoering daarvoor is te vinden bij de beste werkgevers, waar bevlogenheid en betrokkenheid onderscheidende waarden zijn in het ondernemingssucces.

De praktijk is echter vaak anders. Zo krijgt een op de zeven medewerkers een burn-out. Inmiddels is een burn-out zelfs de hoofdoorzaak van ziekteverzuim onder de jongste groep werknemers, tot 25 jaar, zo blijkt uit onderzoek van ArboNed. Een burn-out is een ‘chronische vermoeidheid in het werk, door een combinatie van uitputting en cynisme’, volgens de definitie van Arnold Bakker, hoogleraar arbeids- en arbeidspsychologie aan de Erasmus Universiteit. Uitputting en cynisme: dat zijn tegenpolen van empathie en medemenselijkheid. Als iemand thuis komt te zitten, is de algemene perceptie dat de werknemer ziek is. Als leiding zou je je echter moeten afvragen of de cultuur ziek is.

Hoe vaak staat HRM op agenda commissarissenvergadering?

Hoe vaak stellen commissarissen de vraag of het bedrijf wel een gezonde cultuur heeft? Hoe vaak staan onderwerpen als het HRM beleid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim op de agenda van de RvC-vergadering? En dan niet slechts het bekijken van een spreadsheet met cijfertjes en trends, maar vragen naar het verhaal achter de cijfers en bespreken welke cultuur daaraan ten grondslag ligt?

Het is goed dat twee van de zeven onderwerpen in de herziening van de corporategovernancecode over gedrag gaan: lange-termijn waardecreatie en cultuur. Dat kan een nieuwe richting geven aan het gedrag van bestuurders en commissarissen. Ook steeds meer cursussen en opleidingen voor executives geven blijk van deze tijdsgeest. De cursisten zijn echter vaak de leidinggevenden die ervoor open staan. Terwijl degenen die deze opleiding het hardst nodig hebben, proberen uit te leggen waarom die voor hen niet nuttig is.

Moed gevraagd

Leidinggeven vanuit empathie en medemenselijkheid levert de IKEA's van deze wereld een gezondere werkomgeving en duurzaam succes op. Hard werken, resultaatgerichtheid en lol: wie wil niet in zo'n omgeving werken en groeien? Het gedrag aan de top van een organisatie heeft daar een substantiële invloed op. Op hun beurt kunnen commissarissen een prominente rol spelen in het bewerkstelligen van de gewenste leiderschapscultuur. Dan moeten ze wel moedig genoeg zijn om een persoonlijk onderwerp als het gedrag van de CEO of het bestuur ter discussie te durven stellen. Empathie en medemenselijkheid kost niets en levert zoveel op. U en ik, we zijn het aan de medewerkers en andere stakeholders verplicht.

Klik hier voor contact met Onno van den Brink.