Coronacrisis legt vergrootglas op relatie met bestuur

De meeste voorzitters van raden van toezicht in de zorg zijn positief over de kwaliteit van de governance in de acute fase van Covid-19, al werden soms ook dilemma’s ervaren, zo komt naar voren uit onderzoek van Theo Schraven. De eerste indruk van de onderzoeker: de coronacrisis heeft de relatie tussen voorzitter en bestuurder - hetzij positief, hetzij negatief - versterkt. Zijn advies: investeer in goede tijden in de onderlinge verhoudingen.

Begin mei is een inventariserend onderzoek onder 30 voorzitters van raden van toezicht in de zorg- en welzijnssector over het functioneren van de RvT in de eerste acute fase van Covid-19 uitgevoerd. In totaal ging het om 37 organisaties in zorg en welzijn (een aantal geïnterviewde personen zijn voorzitter van twee RvT’s). Het onderzoek werd uitgevoerd door Theo Schraven, adviseur voor bestuur, toezicht en stakeholders en daarnaast onder meer moderator en kerndocent bij diverse opleidingsmodules van NVTZ-academie.

Inrichting crisisteams

Alle 37 organisaties hebben een crisisteam (soms regieteam genoemd) c.q. crisisorganisatie ingericht. Een enkele voorzitter had vragen over de snelheid en mate van professionaliteit bij aanvang, maar verreweg de meesten waren positief over de opzet daarvan. Overall waren de voorzitters RvT onder de indruk van de creativiteit, wendbaarheid en gedrevenheid van bestuur, managers en professionals in de zorg. De meesten waren (zeer) positief over het gevoerde beleid, ondanks dilemma’s in de governanceverhouding voor een aantal voorzitters. Geen enkele geïnterviewde persoon was uitgesproken negatief of ontevreden over het gevoerde beleid. Voor velen ontwikkelde de andere governanceverhouding zich heel natuurlijk, sterker nog: het verdiepte de relatie met de RvB in positieve zin. Maar zeker 5 daarvan (13% van de 37) waren minder positief (zie verderop).

Van control naar comfort

Kernbegrippen over de rol van de toezichthouder/commissaris in Corona-tijd zijn niet voor de voeten lopen, luisterend oor, steun bieden, et cetera. Oftewel: van control naar comfort. Uit het onderzoek bleek dat alle voorzitters die attitude onderschreven en zelf hanteerden. Ervaringen en rolopvattingen die werden genoemd:

• heel nabij zijn en afstand houden tegelijkertijd;
• veel persoonlijke aandacht naar bestuurders; hart onder de riem steken;
• klankbord zijn en hulp aanbieden zonder op te dringen (‘wat kunnen we voor je doen?’).

In incidentele gevallen moest de voorzitter RvT in aanvang een lid RvT in het juiste spoor brengen. Een lid kon wel eens doorschieten in over-enthousiasme door veel informatie naar bestuurder te sturen of veel informatie vragen (meer nice to know dan need to know) of een te stevige ‘control-houding’.

‘Niet voor de voeten lopen’ was dan weliswaar het adagium, er was doorgaans meer dan normaal intensief contact tussen voorzitter RvT en voorzitter RvB/bestuurder.

Doorvragen werd niet geschuwd

Dat neemt niet weg dat de voorzitters of de RvT ook niet schuwen om vanuit een steunende houding, door te vragen naar de opzet en kwaliteit van de crisisorganisatie en/of het beleid. Bijvoorbeeld over de continuïteit van vitale functies, over de kwaliteit van de communicatie extern, over snelheid van handelen. De ervaring was dat de meeste bestuurders – ondanks hun overvolle agenda - er richting vz RvT professioneel mee omgingen.

Persoonlijke dilemma’s gedeeld

Bestuurders deelden met hun voorzitter ook hun ‘persoonlijke’ dilemma’s; niet zozeer om een antwoord te vragen of die te verwachten, maar om de voorzitter RvT er deelgenoot van te maken of om stoom af te blazen. Nogal eens spraken voorzitters RvT over een verdiepend en persoonlijk contact – ook op hele bijzondere momenten- wat de relatie en het onderling vertrouwen nog meer versterkte.

‘Loop me niet voor de voeten’

Dat neemt niet weg dat in zeker 5 van de 37 gevallen het contact tussen vz RvT en bestuurder best  moeizaam verliep. In al die gevallen moest het contact steeds van de voorzitter komen en het initiatief kwam eigenlijk niet/nooit van de bestuurder. Je krijgt dan de indruk ‘lastpost’ te zijn, wat je niet wilt zijn. Vanuit bestuurder richting voorzitter RvT werd min of meer een ondertoon uitgestraald van: ‘we zijn druk met de crisis; loop me niet voor de voeten’ (wat de voorzitter nou juist niet wilde). Dat bracht de voorzitter RvT op het volgende dilemma: moet ik daar nu een punt van maken, als de bestuurder andere dingen aan zijn hoofd heeft? Meestal koos de voorzitter er voor om het nu te laten liggen en het als evaluatieve ervaring te bewaren voor later. Opvallend is dat in 4 van die 5 gevallen het om een eenhoofdig bestuur ging.

De les is dus: ja, als RvT comfort bieden aan de RvB/bestuurder maar dat geldt ook andersom. Biedt de RvB/bestuurder proportioneel comfort aan de RvT in zo’n crisis? In verreweg de meeste gevallen was dat zo, maar bij een aantal dus helaas niet.

Frequentie en aard van de contacten tussen RvT en RvB

In verreweg de meeste gevallen had de voorzitter RvT eenmaal per week telefonisch of digitaal contact met vz RvB/bestuurder. Een vast moment in de week of wederzijds werd op beider initiatief een moment bepaald. Een aantal 1x in de twee weken, enkelen 2x in de week of in één geval elke dag. De hoge of lage frequentie heeft een relatie met de aard van de organisatie, locatie en omvang van de crisis. Bij de genoemde 5 organisaties waar het contact moeizamer verliep was het onvoorspelbaar en onregelmatig.

‘Informele’ bijpraat-sessie

De meeste RvT’s kregen dagelijkse en/of wekelijkse updates die het crisisteam naar de eigen medewerkers stuurde (of waren toegankelijk via intranet). Daarnaast werden in sommige organisaties in lagere frequentie speciaal voor de RvT briefings gemaakt (door bestuurder of de bestuurssecretaris). Over het algemeen werd de kwaliteit van de schriftelijke informatie adequaat gevonden; soms was het alleen operationeel en had men een meer bestuurlijke duiding erbij willen hebben. Andere RvT’s (beperkt aantal) kozen ervoor om aanvullend een enkele keer een korte digitale sessie (1 uur) met de RvT in te lassen, zonder agenda en gewoon om als RvB en RvT bij te praten. Dat werd als nuttig ervaren. Sterker nog: daar waar het vanaf aanvang ingepland werd, werd de behoefte daaraan later minder, vanwege het groeiend vertrouwen dat de crisis adequaat wordt aangepakt. Achteraf gezien hebben enkele voorzitters dat wel gemist: het inplannen van een ‘informele’ bijpraat-sessie.

Tussentijdse informatievoorziening

Naast het direct informeren van het bestuur richting RvT, kwam het ook voor dat de RvT tussentijds door de voorzitter RvT werden geïnformeerd (meestal een uitgebreide mail soms whats-app). Ook is het een enkele keer voorgekomen dat de RvT onderling eenmalig een korte sessie belegde, zonder RvB. Het doel was om als team naar elkaar aangehaakt te blijven en beelden te delen waarmee de RvB niet belast hoefde te worden. Het versterkte de onderlinge betrokkenheid en teambuilding.

De werkgeversfunctie

Drie aspecten zijn in de gesprekken aan de orde geweest: de vervangingsregeling bij uitval, aandacht voor de belastbaarheid van bestuurders en de vraag of er mensen opstaan in een crisis.

Vervangingsregeling bij uitval

Bij een meerhoofdig bestuur is de onderlinge vervangbaarheid geregeld, al dan niet in combinatie met competenties onder of naast de RvB (management en medisch stafbestuur). Sommige voorzitters RvT hebben hun RvB bevraagd op risico van uitval van vitale functies onder de RvB. Bij de 19 organisaties met een eenhoofdig bestuur was er een grote variëteit te bespeuren. De meeste hadden een interne vervanging geregeld al dan niet specifiek aangepast aan de Coronatijd omdat er in deze crisis andere competenties worden verwacht.

Aandacht voor de belastbaarheid van bestuurders

Eigenlijk alle voorzitters van de RvT hebben hier naar hun bestuurder(s) aandacht aan besteed. De manier waarop hangt af van context en aard persoon bestuurder en wijze van contact. Het is ook een kwestie van aanvoelen van toon, woorden, dosering. Men is er zich ook van bewust dat met een overkill van ‘vaderlijke’ of ‘moederlijke’ aandacht het effect minder wordt.

Omdat bij een meerhoofdige RvB de voorzitter RvT het contact heeft met de voorzitter RvB, heeft de voorzitter RvT meestal ook direct contact gezocht met de andere leden RvB. Dat werd erg gewaardeerd en was uiteraard ook inhoudelijk/zakelijk nuttig.

Bij een eenhoofdig bestuur was het voor de voorzitter RvT soms wat lastiger in te schatten wat de belastbaarheid van de bestuurder is. Natuurlijk werd er belangstellend en ondersteunend naar gevraagd maar dat kun je moeilijk voor een ander bepalen. Naast persoonlijke aandacht en belangstelling, hebben enkele voorzitters RvT op hun lijstje staan om de duurzame belastbaarheid én noodzaak om tijdig terug te kunnen schakelen en rust te nemen als expliciet bespreekpunt mee te nemen in het voortgangsgesprek na de acute fase.

Staan mensen op in crisis?

In brede zin hebben de voorzitters RvT bewondering voor het handelvermogen, gedrevenheid en inzet van hun bestuurders (en andere professionals) in deze crisistijd. In een aantal gevallen viel het op dat een lid RvB (meestal de laatst benoemde en/of jongere) in positieve zin zijn/haar rol en gezag pakte terwijl die daarvoor minder zichtbaar was. In een ander geval gaf een voorzitter RvT aan dat hij een minder zichtbaar en kort zittend lid RvB veel beter heeft leren kennen en dat de waardering voor inzet en competenties is gegroeid. Nergens is vernomen dat een bestuurder ‘door de mand is gevallen’ of tegen het randje zat. In twee gevallen gaf de voorzitter RvT aan dat van een lid in een meerhoofdig bestuur wat meer verwacht werd (qua leiding), maar dat werd gecompenseerd door de andere leden RvB. Ook werd in een enkel geval gemeld dat de bestuurder er wel erg operationeel inzat en men had wat meer bestuurlijke overzicht en rust willen zien.

Voortgang lopende zaken RvT?

In relatie met bestuursbeleid en ‘going concern’ en in overleg met de RvB/bestuurder  zijn doorgaans de lopende zaken in de RvT zoveel als mogelijk en verantwoord voortgezet, zoals bijvoorbeeld het proces rondom de afwikkeling van de jaarrekening. Wel is er een rem gezet op bijzondere trajecten of thematische meetings: denk aan een strategie-sessie, een RvT-evaluatie/scholing, een themabijeenkomst of interne gastsprekers/presentaties. Soms moest een ‘going concern-onderwerp’ noodgedwongen vooruitgeschoven worden en in andere gevallen liepen crisis en going concern door elkaar en dat vereiste - al dan niet acuut - een aangepaste beslissing (denk aan vastgoed).

Agenda aangepast aan actualiteit

Het credo ‘wat normaal kan doorlopen, laten we doorlopen’ was behulpzaam want het geeft duidelijke richting. Anders gaat alles schuiven en ben je voortdurend bezig met plannen/herplannen et cetera en daar dan de discussie over voeren. Waar gepland liepen in de meeste gevallen de RvT-commissies door (audit en kwaliteit) en werd de agenda vanwege de actualiteit aangepast. In een kleine minderheid werden de commissie-vergaderingen geannuleerd, op één geval na, in goed overleg tussen voorzitter RvT, RvT en bestuur. Interne werkbezoeken werden uiteraard geannuleerd.

Contacten met interne stakeholders 

Een grote variëteit tussen de geraadpleegde RvT’s was er in de contacten met interne stakeholders  (adviesorganen) of andere personen uit de organisatie. Die verschillen hadden te veel oorzaken om hier te benoemen Wel viel op dat de meeste voorzitters RvT die om genoemde redenen geen contact intern hebben gehad met (voorzitters) adviesorganen, dat wel tegen het einde van de 2 maanden begonnen te missen. Het stond op hun lijstje om hierover met RvB in contact te treden hier wat aan de doen.

Eerste conclusies van het onderzoek

De eerste indruk is dat de coronacrisis de bestaande verhoudingen van voor de crisis uitvergroot c.q. versterkt. Daar waar de relatie bestuurder met de voorzitter wat broos of afstandelijk was, lijkt dat versterkt geworden, althans niet verbeterd. En waar die verhouding goed was, heeft die zich in positieve zin verdiept. Waar het goed gaat (de meeste gevallen dus) lijkt het contact ‘echter’ te zijn geworden, meer persoonlijk, meer kwetsbaarheden worden zichtbaar of worden geuit of er wordt niet geschroomd dat aan te raken.

Maak de persoon in de functionaris zichtbaarder

Waar het in de relatie minder goed ging (en gaat) werkte het juist de andere kant op: ‘niet echt in contact’, alleen functioneel, wat afstandelijk en beperkt. Het is dus van belang in goede en/of relatief rustige tijden in elkaar te blijven investeren. Een les voor de toekomst is wellicht om nóg meer te durven ‘de persoon’ in ‘de functionaris’ (bestuurder, toezichthouder) wederzijds zichtbaar te maken.

Onverwachte competenties

Wat weer niet gezegd kan worden is dat in een crisis de competenties van mensen of afdelingen bevestigd worden (in positieve of negatieve zin). Ja, het kwam voor dat de kwaliteiten van personen of afdelingen in zo’n crisis (of althans de beelden daarover) in positieve of negatieve zin sterker naar voren komen. Maar ook is gebleken dat er personen opstonden op een wijze die de RvT nog niet eerder had gezien (en mogelijk ook niet verwachtte).

Klik hieronder op 'Download document' voor het volledige onderzoek.