Impact COVID-19 op variabele beloning: accepteren of ingrijpen?

De coronacrisis plaatst de raad van commissarissen voor lastige dilemma’s, die zich uitstrekken tot governance, stakeholdermanagement en variabele beloningen voor bestuurders. Janet Visbeen, partner Reward PwC Nederland, biedt rvc’s en remuneratiecommissies concrete handvatten.

Variabele beloningen

Besturen en raden van commissarissen staan door de coronacrisis voor ongekende uitdagingen en een complete verandering van perspectief. Niemand is schuldig aan deze crisis, maar er moet absoluut een modus gevonden worden om ermee om te gaan. Liquiditeitsproblemen veroorzaken de noodzaak om kosten te besparen die niet alleen gevolgen zullen hebben voor het personeel, maar zich uitstrekken tot het hele ecosysteem van het bedrijf. Dit vraagt om gedegen besluitvorming, waarbij leiderschapskwaliteiten van groot belang zijn, net als goed toezicht. Hieronder zetten we uiteen waarop raden van commissarissen - en remuneratiecommissies in het bijzonder - moeten letten, welke vragen gesteld kunnen worden en welke dilemma’s zich kunnen voordoen, specifiek op het gebied van beloningsbeleid.

Maatregelen voor veiligheid en continuïteit

• De eerste prioriteit is achterhalen of het werkbestand veilig is en of er voldoende maatregelen worden genomen om dit veilig te houden
• Moeten gedetacheerde leidinggevenden gerepatrieerd worden of zijn er andere maatregelen nodig?
• Welke vergoedingen worden verleend of stopgezet bij veranderingen in posities en/of manier van werken en/of kostenbeheersingsmaatregelen?
• Wat zijn de belangrijkste bestuurdersrollen in de organisatie? Welke instructies zijn er gegeven ten aanzien van reizen, afspraken, thuiswerken, et cetera? Wie zijn de opvolgers, hebben zij genoeg kennis en ervaring om de taken te vervullen? Hoe is de tekenbevoegdheid en governance geregeld? Al deze zaken kunnen van invloed zijn op zowel de fiscale positie van de onderneming als die van de bestuurder.

Stakeholdermanagement

• De Remuneratie Commissie moet ervoor zorgen dat de communicatie naar aandeelhouders en bestuurders zowel consistent als transparant is, waarbij de rationale achter acties en keuzes wordt uitgelegd.
• Remuneratie Commissies moeten voorbereid zijn om vragen te beantwoorden over het effect van beloningsbeslissingen op beloningspakketten van bestuurders.
• International pay ratio’s zullen in overweging genomen moeten worden richting de toekomst. Hoe ontwikkelen topbeloningen zich in verhouding met het bredere werknemersbestand?
• Overwegingen om korte en lange termijn variabele beloningen aan te passen of te beëindigen in het kader van het beloningsbeleid en de disclosure van de accounting impact. Alle afwijkingen in het kader van COVID-19 en gerelateerde impact op het bedrijf moeten worden toegelicht in het remuneratierapport en worden uitgelegd tijdens de algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) van 2021.
• Als AVA’s worden uitgesteld, zelfs tot na 30 Juni 2020, zijnde de deadline voor AVA’s voor de meeste Nederlandse beursgenoteerde bedrijven met een boekjaar gelijk aan een kalenderjaar, zal overwogen moeten worden of dit impact heeft op beloning-gerelateerde zaken en aanstellingen van nieuwe bestuurders of commissarissen die ook uitgesteld worden.
• Indien de AVA 2020 in verkorte vorm wordt gehouden met alleen kernaanwezigheid en webcastparticipatie, zal stemmen bij volmacht plaatsvinden. Bovendien kan de AVA 2020 virtueel plaatsvinden als de op 3 april 2020 gepubliceerde voorgestelde noodwet wordt aangenomen. Er kan dan worden overwogen of zelfs vereist dat aandeelhouders voorafgaand aan de AVA hun vragen per e-mail stellen met betrekking tot de relevante beloning-gerelateerde stem- en adviserende stempunten. Voorbereiding kan dan plaatsvinden voorafgaand aan de AVA.

Scenarioplanning om mogelijke interventies te identificeren

• Om de besluitvorming te ondersteunen, is scenarioplanning vereist. Dit omvat mogelijke maatregelen en impact op de liquiditeit. Vooral timing is hier van essentieel belang. Waar worden aanzienlijke verminderingen van omzet en winst verwacht, wat betekent dit voor uitstaande en nieuwe toekenningen?
• Wanneer zijn besprekingen met ondernemingsraden, vakbonden of regeringen vereist om personeelsgebonden kostenbeheersingsmaatregelen te bespreken? Geldt dit ook voor bestuurdersvergoedingen? Wat is de positie van leidinggevenden hierin (bijvoorbeeld door het goede voorbeeld te geven).
• Overweeg de impact van beloningen en betalingen van bestuurders op de reputatie van het bedrijf. Vooral voor bedrijven die aanzienlijke variabele beloningen hanteren, bijvoorbeeld door het gebruik van relatieve doelstellingen of omdat ze minder door de crisis worden getroffen.
• In het geval van aandeelhoudersvereisten of regelingen voor managementparticipatie, kan het netto-vermogen van bestuurders aanzienlijk worden beïnvloed. Dit moet worden aangepakt om te voorkomen dat bestuurders mentaal of anderszins in hun vermogen om te functioneren nadelig wordt beïnvloed. Hierbij kan gedacht worden aan persoonlijke conflicten of verhoogd risico van handel met voorkennis.
• Gebruik het scenario om flexibiliteit te creëren of pas discretie toe om continu te reageren op de actuele ontwikkelingen.

Het vaststellen van prestatie in onzekere tijden

• Remuneratie Commissies moeten beoordelen of zij discretie gebruiken om rekening te houden met de impact van COVID-19 op uitstaande stimuleringsregelingen. Voor aandelen onder water kan worden overwogen de wachtperiodes te verlengen of uitstel van betaling toe te passen. Hetzelfde kan worden overwogen voor contante bonussen, ook om de impact op de liquiditeit te verminderen. Als alternatief kunnen contante bonussen worden verrekend of ingewisseld voor eigen vermogen, waardoor werknemers kunnen profiteren van een toekomstig herstel.
• De prestatiecycli zijn mogelijk nog steeds uitstekend en vereisen geen onmiddellijke actie. Er moet echter nu al worden overwogen of discretie kan worden gebruikt om al transparantie te verschaffen over de potentiële impact. Dit om afstemming en voortdurende motivatie van het personeel te garanderen en om uiteindelijk retentieproblemen te voorkomen.
• Waar nieuwe toekenningen worden gedaan (zoals in het algemeen het geval is na de AVA), moeten prestatiedoelen worden vastgesteld (zowel voor jaarlijkse als voor lange termijn beloningen). Hoe om te gaan met de onzekerheid over de gevolgen van de crisis? Wilt u het eens worden over een meer discretionaire bevoegdheid van de raad van commissarissen of de impact van niet-financiële prestatiecriteria vergroten? Overweeg de invoering van zogenaamde ‘gatekeeper’-doelstellingen zoals liquiditeit en betaalbaarheid. Houd er rekening mee dat dergelijke wijzigingen of discretie openbaarmaking vereisen en ze rekening moeten blijven houden met waardecreatie op de lange termijn en met beloningsratio’s, ‘pay ratios’.

Dilemma’s voor de Remuneratie Commissie: impact van COVID-19 op variabele beloning accepteren, of ingrijpen?

Nieuwe toekenningen in aandelenplannen

Toekenningen van prestatieaandelen worden veelal bekrachtigd door de AvA, terwijl de omvang van de toekenning wordt bepaald met de gemiddelde aandelenkoers over een referentieperiode, die kan variëren van de laatste maand tot het laatste kwartaal van het voorgaande jaar. Dat wil zeggen, de omrekening van het richtbedrag variabele beloning in een aantal aandelen kan afwijken van de intentie vanuit het beloningsbeleid en van de opvattingen van de maatschappij waardoor het publieke draagvlak beperkt kan zijn. De raden van commissarissen staan nu voor een dilemma:

• vasthouden aan het bepaalde aantal prestatieaandelen, zoals beoogd in het beloningsbeleid; of
• het aantal prestatieaandelen aanpassen om op het moment van toekenning op de richtwaarde uit te komen, waarmee het risico genomen wordt dat de crisis van korte duur is en de waarde op moment van vesting 43% hoger is dan beoogd.

Bovendien kan worden overwogen om prestatiecriteria of incentivezones aan te passen om hiermee om te gaan of om meer discretie toe te passen. Al dergelijke aanpassingen vereisen bekendmaking en uitleg aan belanghebbenden, ten minste tijdens de AVA in 2021.

Impact op lopende plannen/deferrals

• Prestatieaandelen gebaseerd op absolute maatstaven als winst of omzet, zullen worden geraakt, zonder dat bestuur of medewerkers hier invloed op hebben. De volgende overwegingen zijn van belang bij het al dan niet toepassen van correcties op de vesting:
  • Als het plan ruimte geeft voor discretionaire aanpassingen, is dit dan het juiste moment om hier gebruik van te maken?
  • Hoe zullen de aandeelhouders kijken naar eventuele aanpassingen van de prestatiecriteria?
• Prestatieaandelen gebaseerd op relatieve maatstaven versus peers, zoals TSR, kunnen nog steeds tot uitbetalingen leiden. Dit verlangt goede communicatie richting aandeelhouders.
• Plannen zonder prestatiecriteria zullen vesten op een lagere waarde dan geanticipeerd bij toekenning. Dit is ook de bedoeling bij variabele beloning gekoppeld aan de aandelenkoers, maar de vaste timing van definitieve verwerving of beëindiging van uitstelperioden kan tot ongerechtvaardigde resultaten leiden.
• Voor financiële instellingen rijst de vraag of de huidige crisis de toepassing van zogenaamde malusbepalingen of zelfs terugvorderingen rechtvaardigt.

Omgaan met impact COVID-19 op bestuurdersbeloningen

Communicatie richting bestuurders

Communicatie richting bestuurders (en andere belanghebbenden) is een van de belangrijkste onderwerpen als het gaat om beloningen. Veel variabele beloningen worden uitgesteld of worden naar verwachting helemaal niet uitbetaald, of er wordt zelfs gedacht aan loonsverlagingen. Hoe communiceer je dit soort nieuws?

• Direct, onomwonden, en dan ruimte laten voor reacties. Details meegeven op schrift zodat bestuurders dit nog rustig na kunnen lezen.
• Wees eerlijk. Aangezien de daadwerkelijke impact nog onbekend is en gerelateerde uitkomsten nog kunnen veranderen moet de raad van commissarissen mogelijk discretie toepassen.

Kostenbeheersing en liquiditeitsmaatregelen

De meeste bedrijven hebben plannen ontwikkeld om de kosten te verlagen en de impact op de liquiditeit te beperken. Voor zover het om beloningen gaat, behoeven deze waarschijnlijk goedkeuring van de ondernemingsraad en/of vakbonden. Het is belangrijk dat de beloning van bestuurders in overeenstemming is met deze maatregelen. Zeker omdat bestuurdersbeloning nu onderhevig is aan advies van de ondernemingsraad.

Het verlagen of uitstellen van variabele beloningen of het verlengen van de wachtperiodes kan deel uitmaken van de kostenbeheersing of liquiditeitsmaatregelen. Hoewel het eenvoudige maatregelen zijn, moeten de gevolgen worden overwogen. Dit vereist duidelijkheid over juridische risico’s, belastingimpact (voor zowel het bedrijf als werknemers) en accounting implicaties.

Deals – gevaren en kansen

Een lagere aandelenkoers kan leiden tot fusie- en overnameactiviteiten van een opportunistische bieder of een campagne van een agressieve aandeelhouder. Overweeg van tevoren de mogelijke impact van een dergelijke gebeurtenis op de positie van bestuurders, hun beloning en governanceprocedures die van toepassing zijn. Dalende aandelenkoersen op de markt kunnen ook de mogelijkheid bieden om aandelen in te kopen of strategische overnames te overwegen. In beide scenario's zullen de tijd en inspanningen van commissarissen waarschijnlijk aanzienlijk toenemen. Overweeg het volgende:

• of commissarissen de tijd kunnen vrijmaken;
• wat de impact van beloning zal zijn (bijvoorbeeld vergoeding per meeting);
• de blootstelling van bestuurders en commissarissen aan claims of acties.

Herstructurering van incentive/investeringsplannen

Herfinanciering en/of aanvullende kapitaalstortingen zijn mogelijk vereist als reactie op de COVID-19-impact. Dit zal waarschijnlijk van invloed zijn op bestaande incentive- en investeringsplannen, maar biedt ook kansen:

• Verhoog de investeringen onder het bestaande aandelenbezit of investeringsplannen om het relatieve aandelenbelang tegen lage prijzen te behouden, mogelijk door afwikkeling van bestaande incentives.
• Herprijs of wijzig bestaande toekenningen of ruil uitstaande toekenningen die onder water staan in voor nieuwe toekenningen op basis van de zelfde waarde. 
• Management laten co-investeren in debt instrumenten in plaats van equity.
• Voor investeringen met hefboomwerking (sweet equity): verkoop bestaande aandelen met verlies (met belastingvermindering) en herinvesteer netto-opbrengsten in schulden of nieuwe sweet equity met verhoogde hefboomwerking.

Klik hier voor contact met Janet Visbeen.