Dikke controleschil vraagt om dynamisch stakeholdermanagement

Hoe kunnen commissarissen en toezichthouders in de semipublieke sector omgaan met de toenemende controledruk? Ze moeten zelf in dialoog te gaan met de brede kring controlerende instanties en stakeholders, aldus Marcel Wanrooy van GITP Bestuur en Toezicht. En dat kan ook tijdens thematische bijeenkomsten, excursies, een diner pensant of - waarom niet - een kookworkshop.

Controledruk

Aan wie legt de raad van commissarissen of toezicht verantwoording af als er – zoals bij een stichting – geen aandeelhouders zijn en ook geen leden, zoals bij een coöperatie of een vereniging? Die vraag wordt vaak gesteld. De overheid heeft maatschappelijke taken zoals onderwijs, zorg en huurwoningen enkele decennia geleden op afstand geplaatst. De organisaties zijn daarbij verzelfstandigd op het gebied van bestuur en toezicht. De stichtingsvorm komt vaak voor. Dat betekent dat ook in omvangrijke instellingen met vijf tot tienduizend medewerkers de raad van toezicht of raad van commissarissen geen formele verantwoordingsplicht heeft naar ‘eigenaren’ (van wie is eigenlijk de organisatie?), overheid of maatschappij, terwijl er grote belangen in het geding zijn.

Compensatie van governance-onvolkomenheid

Het is echter de vraag of er sprake is van een zogenoemd ‘verantwoordingsvacuüm’. In juridische zin zijn het bestuur en de RvT/RvC gebonden aan de statuten en die laten over het algemeen ruimte om zelfstandig een belangenafweging te maken. Een RvT hoeft zich - afgezien van een stukje tekst in het jaarverslag – niet formeel te verantwoorden en kan over het algemeen niet gemakkelijk naar huis gestuurd worden. Deze onvolkomenheid in het governancestelsel wordt echter op allerlei manieren gecompenseerd. Er is immers – op deelterreinen - controle van allerlei kanten: inspectie, accountant, OR, cliëntenraad, financiers, wettelijke toelatingseisen, audits, reviews, arbeidsinspectie, WNT, vakbonden en ga zo maar door.

Toenemende mogelijkheden voor overheidsingrijpen

Het is een feit, dat deze ‘schil van controle’ alleen maar is toegenomen. De scope van de controlerende instanties verbreedt zich bovendien steeds verder. Inspecties rapporteren tegenwoordig niet meer alleen meer over het primaire proces, maar ook over de besturing en governance. Accountants nemen naast de cijfers ook de soft controls mee in hun bevindingen. En met de aanstaande (verwachte) Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen nemen de juridische mogelijkheden van de overheid om in te grijpen of de kansen op aansprakelijkheidsstelling door derden toe.

Naargeestig circus van regelgeving en bureaucratie

De controledruk is, mede in het licht van de lange reeks in het oog springende debacles van de afgelopen decennia, een logische en terechte ontwikkeling. Maar de schil van controle – hoe waardevol en terecht ook - groeit soms uit tot een naargeestig circus van regelgeving en bureaucratie. Bovendien staat het haaks op een andere belangrijke tendens in organisaties: besturingsprincipes zoals professionele autonomie, eigenaarschap, verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen, zelfsturing, lean organiseren en flexibele netwerken worden steeds vaker toegepast. Bestuur en toezichthouders zitten dus voortdurend in de sandwich tussen controle enerzijds en ruimte bieden anderzijds.

Elkaar open tegemoet treden

Het antwoord op deze ontwikkelingen is dynamisch stakeholdermanagent. Partijen moeten zich niet laten beknellen door controleprotocollen, maar elkaar open tegemoet treden. Met een globaal kader, uitgaande van principes in plaats van regels (vergelijk horizontaal toezicht) nemen bestuurders zélf de verantwoordelijkheid en het initiatief om in dialoog te gaan met het brede veld van controlerende instanties en andere stakeholders. Daarmee voorkomen ze defensief reageren, ingraven of domeinstrijd en leggen ze actief verantwoording af, zowel intern en extern. Ook toezichthouders kunnen hierbij een rol spelen. Anders dan alleen het jaarlijkse contact met de accountant, de cliëntenraad en de OR kunnen zij zich verhouden tot de inspectie, de lokale wethouder, collega-instellingen en andere externe partijen, mits uiteraard in nauw contact met de bestuurder.

Kies voor creatieve dialoogvormen

Dynamisch wil zeggen: actief, dialoog en ontmoeting. Dynamisch wil ook zeggen dat men geen vaste protocollen en standaardagenda’s hanteert, maar liever kiest voor creatieve vormen zoals thematische bijeenkomsten, excursies, diner pensant of – waarom niet - een kookworkshop. Dit zijn inspirerende momenten, waarop relaties met stakeholders gelegd (en verstevigd) worden en waarbij informatie en feedback over en weer wordt uitgewisseld. Dynamisch betekent ook dat men zich niet ingraaft en om posities of bevoegdheden gaat strijden. Niet rolvastheid is leidend, maar rolbewustzijn, zoals Rienk Goodijk, governancehoogleraar aan de Vrije Universiteit en senior consultant van GITP Bestuur en Toezicht, in zijn meest recente boek Strategisch partnerschap naar voren brengt.

Gedeelde waarden als verbindend element

Dat betekent dat men durft uit te dagen, durft te confronteren en durft te experimenteren met grensoverschrijding. ‘Positief zich met elkaar bemoeien’, spanning opzoeken, vanuit gedeelde verantwoordelijkheid, niet vanuit angst of controledwang. Telkens vanuit het bewustzijn dat men vanuit een bepaalde rol en belang opereert, maar dat expliciet benoemt (en daarover meta- communiceert) om onbegrip en ontsporing in de relatie te voorkomen. En altijd vanuit gedeelde waarden, zoals doelmatigheid, laagdrempeligheid, kwaliteit en maatschappelijk nut, die als verbindend element werken.

Klik hier voor contact met Marcel Wanrooy.

Dr. Ir. Marcel Wanrooy (1955) maakt deel uit van de GITP adviesgroep Bestuur & Toezicht. Hij doet onderzoek en begeleidt besturen en toezichthoudende organen op de terreinen: structuur, opvolging, samenwerking, (zelf)evaluaties en corporate governance.