Toezicht op strategie vraagt lenige commissarissen

Vroeger stond de strategie voor jaren vast en was disruptie zeldzaam. Tegenwoordig kan de bestaande business in mum van tijd door een competitor from hell worden bedreigd. Bram Kuijpers, partner bij EY-Parthenon (de strategieboutique binnen EY), heeft hier als strategisch adviseur van boards veelvuldig mee te maken. Hij pleit voor lenige commissarissen, die de 'wat als'-vraag stellen.

Waarin verschilt strategie tegen disruptie van nu ten opzichte van vroeger?

‘Gechargeerd, bedachten ondernemingen vijftien jaar geleden, voor de digitale revolutie, een strategie voor een periode van vijf jaar vooruit. Aan de hand daarvan werd elk jaar de businessplancyclus doorlopen. Na die vijf jaar werd de strategie herzien en de volgende stip op de horizon gezet. Dat is nu anders. Traditionele businessmodellen in vrijwel elke industrie kunnen in no-time omvergetrokken worden door totaal onverwachte concurrenten. Ook de eigen mogelijkheden om te innoveren, vernieuwen of diversifiëren zijn veel nadrukkelijker aanwezig en nieuwe richtingen kunnen vaak veel sneller worden ingeslagen.’

Is een strategisch planningsproces daarmee niet meer noodzakelijk?

‘Nee, integendeel. Ik ben van mening dat het essentieel blijft om na te denken over de stip op de horizon. Waar willen we staan als onderneming? Wat is ons verdienmodel? Welke behoefte vervullen we nu precies voor onze klanten? Hoe blijven we relevant in wat we doen? Misschien wel meer nog dan vroeger is onderscheidend vermogen belangrijk, in deze wereld van maximale transparantie. Essentieel is het hebben van een duidelijke identiteit en een heldere doelstelling voor het creëren van waarde voor klanten, aandeelhouders en personeel, vertaald in eenduidige strategische keuzes om het gestelde doel te halen. Wel zie je dat die keuzes soms sneller moeten worden bijgesteld omdat de omgeving sneller verandert dan ooit.’

Wat betekent dit voor de rol van commissarissen? Moeten zij dichter tegen de onderneming aan kruipen en zich actiever bemoeien met de strategie?

‘Dat wil ik niet direct zeggen. De commissaris houdt toezicht op de door het bestuur voorgestelde en gevoerde strategie om langetermijnwaardecreatie te realiseren. Het woord toezicht is daarbij cruciaal. Het gaat om toezien op het bestuur, niet om het op de stoel gaan zitten van de bestuurder. Een zekere afstand is dan gepast. De commissaris moet natuurlijk wel goed begrijpen wat het verdienmodel is van de onderneming: hij of zij zal moeten begrijpen hoe er waarde gecreëerd wordt en wat het onderscheidend vermogen is. Belangrijk is ook een goed begrip van de concurrentie, zowel de usual suspects als de nieuwe, disruptieve concurrenten. Vooral op die laatste groep is lastiger zicht te krijgen.’

Hoe kan een commissaris dan toch van waarde zijn voor de onderneming en het bestuur?

‘Misschien nog wel belangrijker dan vroeger is scenario-denken. Regelmatig de ‘wat als’-vraag stellen. Zowel over het mogelijke gedrag van concurrenten om toekomstige risico’s in te schatten, als over de eigen keuzes om toekomstige kansen te zien en op waarde te schatten. Met scenario’s bedoel ik dan vooral: nadenken over wat de onderneming kan overkomen door niet-beïnvloedbaar gedrag van buiten. De antwoorden op die ‘wat als’-vragen zijn de strategische opties voor de onderneming. Een commissaris moet dus vooral scherp zijn op de scenario’s: heeft het bestuur alle mogelijke externe ontwikkelingen die op de onderneming af komen, in ogenschouw genomen? Bijvoorbeeld: we worden als commissarissen nu gevraagd om deze investeringsbeslissingen goed te keuren en dat lijkt nú een goed idee, maar wat als…? Het bestuur stelt nu voor om linksaf te gaan, maar is het gegeven de mogelijke kansen door nieuwe ontwikkelingen niet veel slimmer om rechtsaf te gaan?’

Moet een commissaris zelf deze scenario’s doordenken?

‘Nee, dat is niet de taak van de commissaris. Het is wel de taak van de commissaris om ervoor te zorgen dat het bestuur bij een belangrijk besluit en de vorming van de strategie heeft nagedacht over mogelijke scenario’s van disruptie. En die disruptie komt tegenwoordig veel sneller dan vroeger.’