Handreiking voor herbezinning

Het boek Strategisch partnerschap van Rienk Goodijk schetst een nieuw concept van governance. Daarmee stimuleert het bestuur en toezicht tot anders functioneren: vanuit maatschappelijk bestaansrecht en waardegedrevenheid, aldus recensent Jacques Gerards, directeur Bureau Bestuurlijk Advies.

Het blijft risicovol om complexe ontwikkelingen in bestuur en toezicht te versimpelen en in enkele zinnen te beschrijven. De auteur - bijzonder hoogleraar Governance in de (semi-)publieke sector aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en senior consultant GITP Bestuur en Toezicht - neemt dit risico in de flaptekst van het boek, waarin hij de ontwikkeling van governance in Nederland als volgt schetst: na een periode die werd gedomineerd door het falen van bestuurders en toezichthouders, kwam er een periode waarin een vorm van governance ontwikkeld werd die technisch en procedureel van aard was en waarin regels, afvinkgedrag, angst en wantrouwen de boventoon voerden. In de visie van de auteur dient hierop, wat governance betreft, een periode te volgen waarin bestuur, toezicht en betrokken partijen zich op een andere manier gaan verhouden. Het inhoudelijke debat dient centraal te komen staan. Daartoe lanceert hij in dit boek een nieuw concept van governance.

Rijnlandse governance-aanpak

Het boek kent een driedelige opbouw: ontwikkelingen en leerpunten uit de afgelopen periode vullen het eerste deel, mogelijkheden tot vernieuwing het tweede en strategisch partnerschap het derde. In de beschrijving van verleden en heden komen allereerst de ervaringen in de private sector aan bod. Het toenemen van het aandeelhoudersactivisme, door de auteur gekoppeld aan Angelsaksische invloeden, roept gaandeweg meer tegengeluiden op, gebaseerd op meer Rijnlandse principes. Tegelijkertijd komt de onafhankelijkheid van het toezicht uitdrukkelijker naar voren. Dit lijkt zich te ontwikkelen in de richting van een meer Rijnlandse governance-aanpak.

Valse start

In de (semi)publieke sector maakte het toezicht een ontwikkeling door, die door de auteur wordt samengevat met de woorden ‘valse start’, gevolgd door kopieergedrag en onderschatting van de complexiteit. Bij dat laatste past de opmerking die Morris Tabaksblat (oud-Unilever-topman en voorzitter van de eerste corporategovernanceocmmissie) ooit maakte tijdens een congres: hij vond zijn commissariaat bij een academisch ziekenhuis veel zwaarder dan dat bij een internationaal bedrijf. De ontwikkeling van governance in de semipublieke sector werd verder gekenmerkt door verontwaardiging over de toezichtdebacles in de sector en het invoeren van regels, leidend naar een herbezinning vanuit de toezichthouders zelf.

Bestuurder zat te veel op stoel toezichthouder

Tijdens dit ontwikkelingsproces beweegt de rol van het toezicht in de semipublieke sector zich steeds meer in de richting van onafhankelijkheid. Toezichthouders hebben geleerd dat de veelgehoorde stelling dat het toezicht niet op de stoel van de bestuurder moest gaan zitten, een verhulling was van de werkelijkheid. In de praktijk zat menig bestuurder teveel op de stoel van de toezichthouders.

Tegenspel en samenspel

Bestuur en toezicht zijn inmiddels op weg naar een functioneel evenwicht, maar ze zijn er nog niet. Er zijn nog belangrijke leerpunten te adresseren, zoals:  te ver af staan van het uiteindelijke doel van maatschappelijke voorzieningen, te veel top-down sturen, het tekort aan een deugdelijk inhoudelijk debat of dialoog, de noodzaak van tegenspel en samenspel, gebrek aan een moreel kompas en aanspreekbaarheid en onvoldoende sturing op legitimiteit. Inderdaad een reeks serieuze vragen voor bestuurders en toezichthouders.

Opereren vanuit waardengedrevenheid

Tijd voor een creatieve, doelgerichte en doelmatige herbezinning. Terugkeren naar de bedoeling  (het bestaansrecht, waartoe zijn ze op aarde?) van organisaties, governance en toezicht.  Daarbij hoort opereren vanuit waardengedrevenheid, werken met tegenspraak, met meer verbindingen en een transparante aanspreekbaarheid.

Concrete voorbeelden en praktijksignalen

Daarmee komt de auteur bij het tweede deel van het boek: de mogelijkheden tot vernieuwing. Hij werkt hierin de voorzet verder uit die hij gaf in het afsluitend gedeelte over de ontwikkelingen en leerpunten in het boek. Zo schetst hij het belang van visie, het inhoudelijke debat, verbindingen, zichtbaarheid en aanspreekbaarheid. Daarnaast geeft hij een samenhangend stelsel van visies op het doel, dan wel het bestaansrecht van een onderneming of maatschappelijke voorziening . ook ventileert hij een visie op het bestuur en op het toezicht (wat mij betreft tweeërlei: visie op de raad van toezicht in de besturing en een toezichtvisie) en op het samen te voeren strategische debat en op de verantwoording.  Voorts komt de vraag aan bod of een structuuroplossing dan wel een procesoplossing de aan te bevelen aanpak is. Verder komt de maatschappelijke onderneming ter sprake. De auteur weet deze reeks van uiteindelijke abstracties te verbinden met concrete voorbeelden en praktijksignalen. Op deze wijze krijgt de ontwikkeling richting een nieuwe governance handen en voeten.

Worden bestuur en toezicht overvraagd?

Daarmee komt de auteur tot zijn slotdeel: het strategisch partnerschap van bestuur en toezicht. Dit beperkt hij niet tot de reeds jarenlang gevoerde discussie of een raad van toezicht al dan niet strategisch advies aan het bestuur zou moeten of mogen geven. Hij verbreedt dit tot een totaalaanpak voor beide rollen, samengesteld uit een ruit met de hoekpunten debat, verbinding, verantwoording en tegenspraak. Dat wordt vervolgens uitgewerkt in praktische suggesties. Dat dit alles veel vergt van beide rollen is evident voor de auteur. Vandaar het afsluitend hoofdstuk over de vraag of bestuur en toezicht hiermee niet overvraagd worden.  Daarin geeft hij een advies hoe deze nieuwe opzet van governance te ontwikkelen.

Onwennigheid in bespreken wederzijdse rollen

Het boek bevat een introductie van Jaap Winter, voorzitter College van Bestuur  van de Vrije Universiteit Amsterdam en specialist op het gebied van Corporate Governance. Winter deelt in zijn introductie enkele reflecties met de lezer. Hij wijst erop dat bestuurders en toezichthouders waarschijnlijk wat onwennig zijn als het gaat om het bespreken van de wederzijdse rollen. Hij onderstreept het belang van een gedeelde kijk op de waarde van een onderneming in haar maatschappelijke context en op haar betekenis voor alle partijen: van investeerders tot gebruikers. Daarnaast wijst hij op de noodzaak van het besef dat toekomstgericht sturen ook het omgaan met onzekerheid inhoudt. Belangrijke kanttekeningen, die het betoog van Goodijk aanvullen.

Anders functioneren

Strategisch partnerschap is een boek dat meer vooruitkijkt dan achterom. Daarmee stimuleert het commissarissen, toezichthouders, bestuurders en andere betrokkenen bij de besturing van ondernemingen en maatschappelijke voorzieningen tot anders functioneren, dan wel voortgaan met het reeds begonnen ontwikkelingsproces van governance, die richting geeft aan de besturing van organisaties vanuit datgene waar het uiteindelijk om gaat.

Rienk Goodijk, Strategisch partnerschap, wat is wijsheid? Over bestuur en toezicht in het semipublieke domein.  Van Gorcum, 2017.

Klik hier om de opiniërende bijdrage van Rienk Goodijk te lezen in het juninummer van Governance Update.