'Het bestuur steunen bij het nemen van risico’s is óók een taak van de commissaris'

Cultuur en leiderschap zijn volgens PwC’s innovatieonderzoek de grootste uitdagingen om tot innovatie te komen. Niet vreemd, vindt Yvonne van Rooy, commissaris bij onder meer PwC, Philips Nederland en gehandicaptenorganisatie ’s Heeren Loo. ‘Want innovatie is gewoon een ander woord voor vernieuwen, voor veranderen. En veel mensen zijn van nature niet geneigd tot veranderen. Wil je mensen in een organisatie meenemen in die vernieuwing, dan is leiderschap nodig én ruimte om van onderop met vernieuwing te komen.’

Yvonne van Rooy is er heel stellig in: ‘Innoveren is jouw medewerkers vrijheid geven om dingen te proberen. Als iets niet lukt, dan moet Barbertje niet meteen hangen. Organisaties moeten er juist voor openstaan om te leren van hun mislukkingen. Dat is heel belangrijk, maar het interessante is tegelijkertijd dat onze samenleving daar enigszins haaks op staat. Weliswaar praat alles en iedereen over innovatie, maar de foutentolerantie wordt eigenlijk almaar geringer. Want o wee, als er ergens een fout wordt gemaakt. Overal kan een klein incident uitgroeien tot een groot nieuwsitem. Maar juist als je wilt innoveren en tot een lerende cultuur wilt komen, kan nooit alles goed gaan. Bovendien leer je vaak meer van fouten dan van alles wat goed gaat. Maar dat staat dus haaks op die wereld die steeds meer garanties en waarborgen eist. Dat vraagt van een organisatie een lerende cultuur. Een houding van “we zijn een mooi project gestart, en ook al is het (nog) niet gelukt, voor een volgende keer hebben we wel geleerd hoe we het beter moeten doen”. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het helemaal niet.’

Straal uit dat vernieuwen leuk is

‘Om tot zo’n cultuur te komen, heb je ervaring nodig’, vervolgt Van Rooy. ‘Leidinggevenden moeten uitstralen dat vernieuwen leuk is. Ze moeten een cultuur van veiligheid creëren. Veiligheid in de zin van: fouten maken, wordt niet afgestraft, maar we kijken er met elkaar naar met het idee dat we daarvan kunnen leren. Een bedrijf dat daarin vooroploopt, is Amazon. Binnen zijn innovatiecultuur worden de “beste” mislukkingen juist gedeeld om ervan te leren. Die cultuur stimuleert ook dat als iemand met een nieuw idee komt, hij of zij niet hoeft te verdedigen waarom dat nieuwe idee goed is. Nee, de leidinggevenden moeten uitleggen waarom ze het níet gaan doen. Amazon is inmiddels een top techbedrijf. Het is zover gekomen door die op permanente vernieuwing gerichte cultuur. Als toezichthouder kijk ik vanuit corporate governance naar risico’s en hoe we omgaan met die risico’s. Maar tegelijkertijd vind ik het ook de taak van een commissaris om het bestuur te steunen bij het nemen van risico’s. Want, als bestuurders en leidinggevenden geen risico’s durven te nemen, weet je dat er voorlopig misschien geen ongelukken gebeuren. Maar het ontwikkelen van nieuwe markten en nieuwe producten komt ook tot stilstand of gaat te langzaam. Natuurlijk, je moet niet blind een risico nemen. Maar de vraag “durven wij als bedrijf ook voldoende risico’s te nemen?” is een vraag die wij als commissarissen wat vaker mogen stellen.’

Meer regels, minder innovatie?

Volgens Yvonne van Rooy hebben veel bedrijven en organisaties te maken met de nodige interne regels en bureaucratie. ‘Regels geven medewerkers zekerheid, maar zijn een rem op innovatie. Lang niet alle regeldruk komt vanuit de overheid. Onlangs heb ik (na twee termijnen, red.) afscheid genomen als voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ). We hebben daar fikse stappen gezet om onnodige keurmerken af te schaffen. Keurmerken die niet meer wezenlijk bijdragen aan betere zorg, maar er vooral zijn ter profilering van patiëntenorganisaties. Ziekenhuizen hebben al gauw 40 keurmerken. Kun je die niet beter vervangen door één ziekenhuisbrede accreditatie? Die grote opruimactie is nu gaande. Ook dat is innovatie, op organisatorisch gebied. Veel bedrijven stapelen vaak het ene mooie initiatief op het andere, maar vergeten daarbij eerdere acties op te ruimen. Dat legt veel druk op medewerkers en remt zo innovatie. Wat ik dan vaak in de raad van commissarissen roep – en dat is geen geheim – is “mooi dat er iets nieuws wordt gestart, maar waarmee houden we op?”. Dát moet je ook zichtbaar maken aan medewerkers, want je kunt niet almaar stapelen.’

Oefenterrein voor kunstmatige intelligentie

Yvonne van Rooy voorziet dat het bedrijfsleven en de samenleving er allebei beter van worden, als zij ontwikkelingen op het gebied van kunstmatige intelligentie goed weten te implementeren. ‘Een soort van oefenterrein, waar je af en toe met elkaar kunt experimenteren, is dan wel een vereiste’, vindt de commissaris. ‘Kunstmatige intelligentie en andere technologieën gaan ieders werk veranderen, zeker dat van professionals. Dat heb ik in de zorg al van dichtbij ervaren. Artificial of adaptive intelligence, deep learning, het voortdurende uit zichzelf verbeteren van processen en systemen zorgt ervoor dat de kwaliteit van het product verbetert. Dat gaat enorme effecten hebben op het werk van medisch specialisten. Diagnosestelling kan veel sneller en preciezer door kunstmatige intelligentietoepassingen. Specialisten kunnen daardoor meer tijd besteden aan hun patiënten. Vanuit mijn ervaring geef ik dit voorbeeld uit de zorg, maar dit zal voor professionals op allerlei werkterreinen gelden.’

Samenleving verwacht steeds hogere kwaliteit

De tendens dat technologie ons steeds meer mogelijkheden geeft om te komen tot kwaliteitsverbetering zal ertoe leiden dat de samenleving op alle terreinen een steeds hogere kwaliteit verwacht. ‘Maar dat is niet iets om tegenop te zien’, oordeelt Yvonne van Rooy. ‘Integendeel. Laat zien dat je er als bedrijf bewust van bent en dat je continue stappen zet om die betere kwaliteit ook te kunnen bieden. Blijf je daarbij realiseren dat kwaliteit een dynamisch begrip is. Wat gisteren goed genoeg was, is dat vandaag niet meer. Kwaliteit ontwikkelt zich voortdurend. Het is dan ook belangrijk om goede antennes naar de samenleving te hebben en aandacht te besteden aan de omgang met stakeholders. Dat is een zoekproces, waar je door ervaring leert en verder komt. En blijf vooral communiceren naar de stakeholders. Denk niet, omdat je zelf zo met vernieuwing bezig bent, dat die buitenwereld het ook door heeft. Blijf het zelf, keer op keer, uitleggen: wat je doet, waarom en welk resultaat het heeft. Laat zien dat die lerende cultuur jou, als bestuurders en leidinggevenden, serieus is. Gedraag je daadwerkelijk anders en durf elkaar erop aan te spreken. Zo zorg je ervoor dat het bij iedereen tussen de oren komt.’

Voor het vierde jaar op rij onderzocht PwC het innovatieklimaat bij publieke en private organisaties in Nederland. In het Innovatieonderzoek Nederland 2018 ondervroegen we bijna honderd deelnemers over vijf thema’s: uitdagingen, proces en kernwaarden, samenwerking, trends en digitale transformatie. Een derde van de respondenten werkt op C-level en een derde heeft een functie op het gebied van innovatie of R&D. Een ruime meerderheid werkt voor een organisatie met een omzet van minstens vijftig miljoen tot meer dan een miljard euro. Twee derde werkt bij een organisatie met meer dan 250 medewerkers.

Klik hier voor het Innovatieonderzoek Nederland van PwC.