‘Koorddansen zonder vangnet’

Interview
Dagdromen en slappe thee

Commerciële bedrijven versus maatschappelijke organisaties. Het is als sport versus spel. Profit is keiharde sport, met spelregels een afgebakend speelveld en aan het einde een winnaar of verliezer. Maatschappelijke organisaties zijn veel meer een spel waarbij meedoen om maatschappelijke waarde te leveren vaak belangrijker is dan het behalen van klinkklare resultaten en financiële winst. Ook qua governance heeft dat consequenties, constateert hoogleraar organisatiedynamiek Jaap Boonstra.

U schreef het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Waarin verschillen maatschappelijke organisaties fundamenteel van profit organisaties?

‘Bij maatschappelijke organisaties is het probleem van niemand en de oplossing van iedereen. Veranderprocessen in maatschappelijke organisaties zijn veel spannender, weerbarstiger en ongrijpbaarder dan veranderprocessen in de profit wereld. Neem de Jeugdzorg. Niet zelden zijn er vijftien gespecialiseerde hulpverleners actief rond een kind. Hun diensten zijn vaak ongrijpbaar en de problematiek van de doelgroep is vaak meervoudig. Van mishandeling tot schulden, van huisvesting tot psychiatrie. En wie van de vijftien betrokken zorgverleners is dan beschikbaar voor een kind dat nabijheid nodig heeft? Dat schuurt constant. In de Jeugdzorg moeten vaak wel twintig instanties samenwerken. Vergelijk je dat met de profit wereld zou je het over een fusie of joint venture van twintig bedrijven hebben. Bijna niet te doen. Het probleem in maatschappelijke organisaties ligt vaak in het midden van veel betrokken partijen. Het is –ook bestuurlijk gezien- vaak koorddansen zonder vangnet.’

Welke consequenties heeft dat voor toezicht en behoorlijk bestuur? Maakt de complexiteit en ongrijpbaarheid governance ook lastig?

‘Zeker. Kijk alleen al naar het aantal inspectiediensten en toezichthoudende instanties die actief zijn in het maatschappelijk veld. En die meningen liggen lang niet altijd op één lijn. In de profitwereld zijn toch de AFM en de ACM leidend. Als toezichthouder in het maatschappelijke veld moet je al die belangen en eisen overzien en afwegen. Regionale GGZ’s hebben soms wel veertig gemeenten als opdrachtgever en al die gemeenten willen wat anders. Ga er maar aanstaan als toezichthouder. En wat is gezondheid en wat niet? Stuur je op winst, continuïteit, zekerheid of kwaliteit? Voor raden van toezicht zijn dat geweldige dilemma’s.’

Het is dus geen toeval dat we veel incidenten in governance hebben gezien in het maatschappelijke veld. Woningbouw, zorg….

‘Toezicht in het maatschappelijke veld is vele malen ingewikkelder dan in de profit wereld. Veel partijen, vage doelstellingen, veel politieke onzekerheid. Onze minister van wonen legt woningcorporaties eerst een Kunduz-heffing op, dan een solidariteitsheffing, vervolgens een verhuurdersheffing. Corporaties moeten daardoor bezuinigen en hebben geen geld om te bouwen. Kennis en ervaring met bouwprojecten verdwijnt en vervolgens zegt de minister dat er meer gebouwd moet worden. Stuur en controleer daar maar eens op. Bovendien kun je nog zo goed besturen en toezicht houden, een zoon zijn moeder doodt, dan is dat nieuws met impact in de hele organisatie. Ook al is je zorg nog zo goed, incidenten zullen altijd bestaan en je krijgt dan als bestuur en toezicht de volle laag. Het vergt van toezichthouders behoedzaam acteren en de verleiding verdragen om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten.’

Dat vergt dus veel van toezichthouders. Zijn die nog wel te vinden voor het maatschappelijke domein als de eisen zo hoog worden?

‘Zelf heb ik mijn toezichtfuncties afgebouwd. Het kostte me steeds meer tijd en ik kreeg het gevoel dat ik teveel op afstand stond om echt bij te kunnen dragen aan betere zorg of beter onderwijs. Veel toezichthouders bij maatschappelijke organisaties doen dat vanuit een sociale betrokkenheid. Ze steunen het goede werk. Je wilt graag een maatschappelijke bijdrage leveren. Dat is het razend ingewikkeld om ook nog eens professionele afstand te houden. Dat is een geweldige valkuil. In een Raad van Toezicht is een goede voorzitter cruciaal. Die moet ervoor zorgen dat er een toezicht is op alle onderdelen in het veld waarin een organisatie actief is. Dat verlangt dat de voorzitter het veld overziet. Daarnaast is het samenspel tussen de voorzitter van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur essentieel. Bovendien heeft de voorzitter een taak om ieder lid in de raad inbreng te geven en van de raad een team te maken die een visie delen op goed bestuur.’

Je bent enthousiast over de herziene Code Corporate Governance. Een opsteker voor maatschappelijke organisaties noemde je het.

‘Er zitten een flink aantal pluspunten in de Code. Het is gericht op de lange termijn, duurzaamheid speelt een grote rol, er is ook oog voor risicomanagement en vooral: cultuur is als paragraaf opgenomen. Sterk vind ik ook dat ambitie gekoppeld is aan haalbaarheid. Alleen sturen op ambitie leidt vaak tot dagdromen en alleen sturen op haalbaarheid is slappe thee. Het gaat juist om de balans tussen stabiliteit en vernieuwing en dat is in de code benoemd als strategisch gespreksthema. Het is mooi dat cultuur nu op de agenda van bestuur en toezicht staat als aandachtspunt. Een “maar” is dat er een erg klassieke opvatting van cultuur is gekozen in de Code. Cultuur wordt gedefinieerd als onderdeel van een organisatie met een sterk maakbaarheidsidee. Zeker voor maatschappelijke organisatie is dat veel te eenvoudig. Maar het is goed om in de bestuurskamer te praten over waarden in een organisatie en die te verbinden met de strategie. Ik vind het ook goed dat accountants er niet in geslaagd zijn om een rol te krijgen in die cultuurparagrafen van organisaties. Een accountant kan goed tellen, maar heeft weinig idee waar het over gaat bij zoals ongrijpbaars als cultuur. Dan waren het alleen maar afvinklijstjes geworden terwijl het juist gaat om de dynamiek van het samenspel en om de vraag hoe we de dingen doen en beter kunnen doen.’

Kortom: het is geen sinecure om toezicht te houden op maatschappelijke organisaties.

‘De problemen zijn vaak abstract, niet vast te pakken, en eens in de zoveel tijd komt er een nieuwe regering die weer alle regels van het spel omgooit. De overheid wil meer burgerparticipatie. Prachtig, maar hoe ga je daar bestuurlijk mee om? Wat is veilig, wat niet? De dynamiek van maatschappelijke organisaties is zo complex dat je als toezichthouder vaak anders moet kijken naar organisaties. Vooral beter nadenken over wie de betrokken partijen zijn, wie zijn je stakeholders, hoe ze werken? Wat zijn de doelen en waarvoor gaat en staat de organisatie. In mijn nieuwe boek Veranderen van maatschappelijke organisaties hebben we met vakgenoten een speciaal “spelmodel” ontwikkeld voor maatschappelijke organisaties. In acht praktijkhoofdstukken wordt duidelijk hoe belangrijk het samenspel is tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht bij diepgaande veranderingen. In het maatschappelijke domein is het gezien de complexiteit gevaarlijk koorddansen voor een groot publiek zonder dat er vaak een serieus vangnet is. Er is niet één model voor veranderen en besturen, laat staan één manier van aanpak. Wel kunnen we van ervaringen leren en iedere keer weer zorgvuldige afwegingen maken wat nodig is om de goede dingen te doen.’