Kwaliteit is een must-have en diversiteit een nice-to-have

Raden van toezicht in zorg en welzijn lijken de laatste jaren steeds een beetje meer divers te worden qua samenstelling. Welke acties worden ondernomen om diversiteit te stimuleren? Een enquête van de NVTZ geeft meer inzicht. ‘De maatschappij is meer divers dan drie leden kunnen representeren.’

Toezichthouders geven aan met name in het selectieproces voor nieuwe leden veel aandacht te hebben voor diversiteit. Een goed voorbereide selectieprocedure kan subjectiviteit voorkomen. Er worden doelen gesteld over de gewenste samenstelling en het gesprek daarover wordt aangegaan binnen de raad of met in- en externe stakeholders. Daarbij wordt gekeken naar aanvullende kwaliteiten in plaats van meer van dezelfde kennis en ervaring. De gewenste uitkomst wordt meegegeven aan het searchbureau. In een aantal gevallen wordt er gebruik gemaakt van een searchbureau met specifieke kennis en achtergrond in diversiteit.

Vacatureteksten

Ook wordt de wens voor diversiteit soms expliciet genoemd in de vacaturetekst. Sommige raden werven ook via niet-gangbare media. Dit kan een interessante zet zijn; sommige toezichthouders hebben de ervaring dat door het werven binnen de gangbare gremia, diversiteit weinig tot uiting komt. Sommige raden hanteren een voorkeursbeleid: bij gelijke geschiktheid tussen man en vrouw, kiest men voor de vrouw. Een aantal raden die tot nu toe nog niet veel met het thema diversiteit hebben gedaan, geven aan het voornemen te hebben om bij de eerstvolgende vacature hier aandacht voor te hebben in de profielschets. Naast de werving van toezichthouders, komt ook in de zelfevaluatie diversiteit aan bod, daarin wordt bijvoorbeeld

Vooral aandacht voor man/vrouw verhouding

In de acties die raden ondernemen om aan hun diversiteit te werken is er met name aandacht voor de man/vrouw verhouding, gevolgd door aandacht voor leden met verschillende culturele achtergronden. Een aantal respondenten is bezig met diversiteit in opleiding: zij merken op dat meestal alle leden hoogopgeleid zijn. Inhoudelijke expertise is leidend. Er wordt aangegeven dat een hele diverse raad lastig is in geval van een kleine raad van een kleine organisatie: de maatschappij is meer divers dan drie leden kunnen representeren. Andere respondenten geven aan dat een evenwichtige vertegenwoordiging hun voorkeur heeft, maar dat inhoudelijke expertise voor de gevraagde positie leidend is: kwaliteit is een must-have en diversiteit een nice-to-have. Een aantal toezichthouders merkt dat diversiteit nauwelijks punt van aandacht is binnen hun raad. Men heeft hiervoor verschillende redenen: het gaat om de persoon, er moet een match zijn; men probeert op jong te mikken, maar 'vrouw’ was al een brug te ver, laat staan culturele/etnische diversiteit… Bij werving van een nieuw lid wordt geselecteerd op competenties, kennis en kwaliteit. Aan de andere kant wordt ook gezegd dat juist door te selecteren op kwaliteit en persoonlijkheid, dit bijna vanzelf tot diversiteit leidt.

Geen punt van discussie

Hoewel de mate van aandacht voor diversiteit binnen raden blijkt te verschillen, is het belang van een diverse raad van toezicht geen punt van discussie meer. Sinds 2018 heeft de NVTZ een werkgroep diversiteit. Deze onderzoekt wat we kunnen leren in termen van besturen en organiseren van mensen met diverse achtergronden. Zij gaan daarbij uit van alle aspecten waarop mensen van elkaar kunnen verschillen: de zichtbare aspecten zoals leeftijd en huidskleur, maar ook de minder zichtbare aspecten als culturele en sociale achtergrond, competenties, werkstijlen, leerstijlen en levenswegen. Meer informatie over de werkgroep en haar werk vindt u op https://www.nvtz.nl/content/8220-werkgroep-diversiteit.

==

Wat zegt de literatuur over doelstellingen voor diversiteit?

Voor het goede gesprek met in- en externe stakeholders is het belangrijk dat men goed voor ogen heeft wat men met diversiteit wil bereiken. Uit verschillende artikelen uit de literatuur zijn grofweg drie doelstellingen vast te stellen: normen & waarden, reputatie en kans-denken.

1. Vanuit normen & waarden gedacht kan men stellen dat diversiteit & inclusiviteit ervoor kan zorgen dat er plaats wordt gemaakt voor “iedereen”. Dat de top van een organisatie een afspiegeling wordt van de samenleving.

2. Als tweede mogelijke doelstelling wordt genoemd  dat diversiteit & inclusiviteit cruciaal is voor de aantrekkingskracht van een organisatie op klanten en op de arbeidsmarkt. Dit kan met de schaarste op de arbeidsmarkt een belangrijk argument zijn. Door een goede afspiegeling te zijn van de samenleving, kent een organisatie zijn cliënten ook beter en men kan doordoor beter in spelen op de behoefte.

3. Een derde mogelijk doelstelling die beschreven wordt, is dat diversiteit & inclusiviteit resulteert in verscheidenheid in denken en creativiteit. Divers samengestelde teams kunnen verschillende manieren van denken meebrengen, het beeld wat “normaal” is veranderen en een nieuwe manier van denken tot stand brengen. Divers samengestelde teams zijn bijvoorbeeld creatiever (zie Nathan and Lee, “Cultural Diversity, Innovation, and Entrepreneurship: Firm‐level Evidence from London”. Economic Geography 2013). Duidelijk weten wat je met diversiteit & inclusiviteit wil bereiken is belangrijk omdat de wens tot meer diversiteit ook kan tegenvallen (Fran Robin en Alexandra Kalev, “Why diversity Programs fail” Harvard Business review 2016). Het is derhalve belangrijk om met elkaar te praten over de achterliggende motivatie om te komen tot meer diversiteit & inclusiviteit. 

Zie ook: www.nvtz.nl