Is regeldruk bij uw organisatie ook doorgeslagen?
KPMG spreekt tijdens boardevaluaties geregeld met commissarissen over de vraag of al die rapportages wel echt nodig zijn. Kan de RvC het niet af met minder rapportages zodat er meer tijd ontstaat voor discussie en gedachtenuitwisseling? Een bespiegeling door Paul Hulshof en Evelien Vlastuin.
GGZ Nederland gaf vorig jaar aan dat de regelgekte is doorgeslagen en dat hulpverleners per dag gemiddeld 33% van hun tijd kwijt zijn aan administratieve handelingen. Dit komt doordat het bestuur steeds meer geld en tijd besteedt aan het vormgeven van verantwoording, waardoor papierwerk belangrijker lijkt dan mensenwerk. De commissaris herkent dit beeld vast vanuit de eigen praktijk.
Zorginstelling
Afgelopen maanden heeft KPMG een cultuuronderzoek uitgevoerd bij een Nederlandse zorginstelling. Aanleiding voor dit onderzoek was dat er al jarenlang onrust onder medewerkers was, er sprake was van een hoog personeelsverloop en kleine incidenten plaatsvonden op één van de afdelingen. Evelien Vlastuin: ‘Op het moment dat we met medewerkers in gesprek gingen, kwam al snel naar boven dat het voor hen niet duidelijk was wat de visie en strategie van de organisatie is, welke taken en verantwoordelijkheden zij zelf hebben en binnen welke kaders wordt gewerkt. Wij herkennen dit beeld eveneens vanuit onze gesprekken met commissarissen en de door ons uitgevoerde board evaluaties. Ook commissarissen worden overstelpt met informatie en rapporten. Dit kost ze erg veel tijd. Niet alleen qua voorbereiding op de vergadering, maar ook een groot deel van de vergadertijd gaat hiermee gepaard. Door een volle agenda met daarop onderwerpen die zijn onderbouwd met uitgebreide stukken, lijkt er geen ruimte te zijn voor een kernachtige discussie over langere termijnonderwerpen. Commissarissen geven aan hierdoor nauwelijks toe te komen aan visie, strategie en andere lange termijn gerichte onderwerpen. Commissarissen die we spreken blijven voor hun gevoel te veel hangen in de oppervlakkige onderwerpen en de korte termijn. Dit terwijl gesprekken over andersoortige vraagstukken zoals, cultuur binnen de onderneming, impact van maatschappelijke ontwikkelingen, normen en waarden waar de onderneming voor staat van groot belang zijn.’
Beleid en regels
Het meegeven van kaders om de gewenste missie, visie en strategie te bereiken is noodzakelijk. Beleid, regels en procedures zijn hier voorbeelden van. Dit geeft medewerkers duidelijkheid over waar naartoe wordt gewerkt. Maar hierin kan een organisatie ook doorslaan: als er te veel regels worden opgesteld, werkt dit averechts. Paul Hulshof: ‘Onderzoek in Israëlisch ziekenhuizen naar de verhouding tussen het aantal regels en de hoeveelheid incidenten dat voorkomt, heeft aangetoond dat het aantal incidenten afneemt bij het instellen van regels. Hierbij is te zien dat er op een gegeven moment een optimum is bereikt, waarbij er een beperkt aantal incidenten voorkomt. Worden er voorbij dit optimum nog meer regels ingevoerd, dan gaat ook het aantal incidenten weer omhoog. Een aantoonbaar voorbeeld dus dat het instellen van regels goed is, maar dat je daar als organisatie niet in moet doorschieten. Bij te veel regels, worden de regels een doel op zich en maken medewerkers in mindere mate gebruik van hun gezonde verstand.’
Tone at the top
Tone at the top en voorbeeldgedrag vanuit de bovenste regionen van de organisatie is hierbij van groot belang. Dit voorbeeldgedrag komt niet alleen van het bestuur, maar ook vanuit de commissarissen. Vlastuin: ‘We spreken tijdens boardevaluaties geregeld met commissarissen over de vraag of al die rapportages wel echt nodig zijn. Kan de RvC het niet af met minder rapportages zodat er meer tijd ontstaat voor discussie en gedachtenuitwisseling. We merken dat de gedachten hierover variëren. Dit is ook niet vreemd als je kijkt naar hoe kritisch de maatschappij kijkt naar het door de RvC uitgeoefende toezicht. Regels geven dan het gevoel van houvast en (schijn)veiligheid. Maar toch, GGZ heeft de regeldruk aangekaart. En u? Durft u het binnen uw organisatie aan te kaarten?’
