‘Sterk EQ nodig voor goede governance’

Volgens commissaris Bert Iedema kan een betere omgang met emoties echt het verschil maken in de effectiviteit van een raad van commissarissen. Dirk Stroes van EY ging met hem in gesprek over deze boeiende invalshoek. ‘EQ lijkt soms nog een taboeonderwerp te zijn.’ En ook: ‘Aarzelend zie ik in Nederland de nabespreking op gang komen.’

Bert Iedema is voorzitter van de raad van commissarissen van Flynth Accountants en van NVM Holding, Board & Executive Team Coach bij Merlin’s View, begeleider van rvc-zelfevaluaties en lid van het managementteam van het Erasmus Governance Institute. Hij bekleedde eerder tal van finance en general management-functies (onder andere bij Sara Lee, Campina, SHV en EaglePicher in de USA) en vervulde enkele tientallen commissariaten in vijf landen. ‘Ik weet niet wat ik voel. En als ik wel weet wat ik voel kan ik het niet onder woorden brengen. Als ik mijn gevoelens wel onder woorden kan brengen, dan durf ik het niet. En als ik het wel durf te zeggen, dan weet ik niet hoe ik overkom.’ Deze, soms onbewuste, emotionele viertrapsraket leidt er vaak toe dat commissarissen zaken niet aan de kaak durven te stellen, stelt Bert Iedema. Een betere omgang met emoties kan echt het verschil maken in de effectiviteit van een raad van commissarissen.

Waarom is aandacht voor emoties in de board room zo belangrijk?

‘Het niet goed kunnen omgaan met emoties duidt op onvoldoende ontwikkelde emotionele intelligentie (EQ). Dat leidt tot barrières die kunnen leiden tot angst of weerzin om een bestuurder of medecommissaris tegen de haren in te strijken. Die terughoudendheid is begrijpelijk, maar onwenselijk, en kan ernstige gevolgen hebben voor een onderneming. Beter leren omgaan met emoties door het versterken van EQ is noodzakelijk voor een goede corporate governance. Daarnaast leidt EQ tot een prettigere werkomgeving, meer diversiteit en een betere cultuur.’

Hoe krijgen commissarissen hiermee te maken?

‘De kernvraag waar iedere commissaris in zijn carrière tegenaan loopt is: “moet ik degene zijn die...?” Hier kan van alles worden ingevuld, bijvoorbeeld: moet ik degene zijn die voorstelt om de directie te ontslaan? Moet ik degene zijn die de strategie afwijst? Moet ik degene zijn die vragen stelt over de beloningen? In de praktijk blijken zulke vragen soms tot serieuze persoonlijke dilemma’s te leiden. Wil een commissaris deze rol wel spelen? Kan hij die rol überhaupt vervullen? Wat voor angsten en onzekerheden doen zich daarbij voor? Het zijn stuk voor stuk vragen die sterk worden gedreven door emoties. En dus vragen waarvoor een goed ontwikkeld EQ vereist is.’

Hoe kijkt men in de praktijk tegen EQ aan?

‘Om een voorbeeld te geven. Ik heb twee jaar geleden in besloten kring twee stellingen voorgelegd aan ongeveer zeventig topcommissarissen van de grootste Nederlandse ondernemingen. De eerste stelling was: de gemiddelde commissaris heeft onvoldoende besef van wat EQ is. De tweede stelling was: de gemiddelde commissaris weet niet hoe hij EQ moet toepassen. De reacties waren sterk uiteenlopend. Een groep deelnemers was het volstrekt oneens met deze stellingen, maar er waren ook deelnemers die aangaven dat goede EQ-vaardigheden essentieel zijn in de bestuurskamer. Er werden aansprekende voorbeelden gegeven van wat er mis kan gaan. Een deelnemer vertelde bijvoorbeeld dat hij waarnam dat de communicatie tussen beide voorzitters niet goed functioneerde. Hij voelde echter een blokkade om daar wat van te zeggen. Het is uiteindelijk niet goed afgelopen met de onderneming. EQ lijkt soms nog een taboeonderwerp te zijn, maar alle bestuurders en commissarissen hebben ermee te maken.’

Dat klinkt alsof commissarissen onvoldoende weten hoe ze met EQ moeten omgaan?

‘De gemiddelde topmanager is tegenwoordig nog steeds een hoogopgeleide blanke man, ouder dan veertig, met een sterk ontwikkelde analytische kant. Je ziet bij die groep dat ze niet goed weten wat ze voelen. Als ze al bij hun gevoelens kunnen komen dan hebben ze geen paraat vocabulaire om dat te uiten. Dat is goed te begrijpen, want dat hebben ze in hun jeugd, thuis en op school niet geleerd. En tijdens het begin van de carrière was het ook niet bevorderend om over gevoelens te praten. Emoties benoemen wordt vaak als soft gezien. Dat resulteert meestal in het onderdrukken van emoties.’

En dat is dus niet goed?

‘Elk mens ervaart de gehele dag door tussen de circa vijf en twaalf emoties. Meestal is daarbij sprake van een dominante emotie. Vaak is dat boosheid. Die dominante emotie dekt pijn af, die men wil wegduwen. Onder boosheid kunnen bijvoorbeeld verdriet, teleurstelling of eenzaamheid schuilgaan. Door niet de moeite te nemen om door de sluier van de boosheid heen te prikken, kan niet dieper worden gevoeld en wordt de oorzaak van pijn niet ontdekt. Als een commissaris zich aangevallen voelt tijdens een vergadering en niet precies weet wat hij voelt - of dat niet onder woorden kan brengen - dan is het lastig om op een constructieve manier zijn emoties te communiceren.’

Regie en voor- en nabesprekingen zijn hete hangijzers zijn binnen rvc’s. Hoe zie jij dat?

‘Een goede gang van zaken binnen de rvc vraagt om regie. Als een vergadering niet goed is voorbereid en emotionele aspecten niet voldoende aandacht krijgen, dan heeft de commissaris minder kans om de diepte in te gaan bij het bestuur. Ik zie regelmatig dat commissarissen slecht luisteren naar elkaars vragen en de antwoorden die daarop volgen, omdat ze in gedachten bezig zijn met hun eigen vragen. In zo’n situatie is er een behoorlijke kans dat het bestuur de regie overneemt, bijvoorbeeld door het afkappen van de discussie of het sturen in een richting die haar goed past. Juist dan is het belangrijk dat commissarissen elkaar steun verlenen en elkaar de gelegenheid bieden om door te vragen bij een belangrijk issue. Dat klinkt logisch, maar vaak weet de rvc vooraf niet wat zij wil bereiken, of hoe dat moet worden aangepakt.’

Hoe past een voorbespreking daarin?

‘Sommigen vinden dat de rvc vooral niet moet voorbespreken. Ik geloof zelf dat die voorbespreking zeker wel helpt, zolang er maar geen standpunt wordt ingenomen. De rvc moet inventariseren welke onderwerpen belangrijk zijn en duidelijk afspreken wie zich daarop zal richten tijdens de rvc-vergadering. Dat betekent dat commissarissen zich sterk moeten voelen, goed moeten luisteren en bereid moeten zijn om af te wijken van de agenda van het bestuur. Ook daarvoor is EQ belangrijk.’

En de nabespreking?

‘Aarzelend zie ik in Nederland de nabespreking op gang komen. Het kost inderdaad extra tijd, maar niet meer dan 20 tot 30 minuten. En het is best lastig om het eerste deel van de vergadering met het bestuur en het tweede deel zonder het bestuur te doen. Maar hoe kun je een mede-rvc-lid anders vertellen dat hij in jouw ogen niet goed is omgegaan met het bestuur? In een goede nabespreking staat slechts één vraag centraal: waren wij zojuist effectief? Die vraag leidt tot tal van subvragen. Was iedereen aangehaakt? Voelde iedereen zich gehoord? Heeft iemand een slecht gevoel bij de gang van zaken? Allemaal vragen waarbij EQ het verschil maakt. Een goede nabespreking eindigt met een of twee verbeterpunten voor de volgende vergadering.’

Hoe kan een rvc effectiever worden?

‘Dat kan door de juiste interventies, op tijd, te plegen. Interventies omvatten onder andere: het stellen van vragen, het schorsen van vergaderingen, het uitnodigen van externe deskundigen, het vragen naar second opinions, het ontslaan van het management en het inlassen van extra pauzes. Vaak vergt het plegen van een interventie een vorm van potentieel conflict. De commissaris moet iets doen of vragen wat een bestuurder mogelijk niet wil. Dat kan natuurlijk best constructief landen, maar assertiviteit is vaak een bron voor conflict. Of iets ontaardt in een conflict hangt niet af van de inhoud van de vraag maar van de manier waarmee men ermee omgaat. Je kunt best met diametraal verschillende visies toch met een goed gevoel een gesprek uitkomen. Maar je kunt ook vechtend de tent verlaten. Uiteindelijk kan een rvc alleen maar effectief zijn als ze interventies pleegt. En het is wezenlijk dat de interventies op tijd plaatsvinden. Daarvoor is vaak moed en volharding nodig.

==

P.S.

Navigator

Het helpt om binnen de RvC een commissaris aan te wijzen die als navigator fungeert. Dat moet niet de voorzitter zijn. De navigator monitort de RvC vergadering. Doen we nog het juiste? Is iedereen nog aan boord? Wordt wellicht iemand vergeten in het gesprek en wat is daarvoor de reden. Door de aanwezigheid van een navigator verandert de dynamiek van de vergadering. Hij bewaakt de afspraken die tijdens de voor- of nabespreking zijn gemaakt. Het helpt als de navigator een hoog-empathisch gehalte en voldoende gezag heeft en niet overmatig op de inhoud is gefocust.’

Dirk Stroes is verbonden aan EY als partner binnen EY People Advisory Services. Voor vragen kan contact met hem worden opgenomen via dirk.stroes@nl.ey.com.