Van bureaucratie naar vertrouwen
De maatregelen en ‘het nieuwe normaal’ vragen van organisaties om snel te handelen en zich aan te passen. In je raad van toezicht dan een strategisch partner herkennen is in deze momenten zeer waardevol. Maar hoe voorkom je rolverwarring en wat vraagt dit van de toezichthouders én van de bestuurders? Een bespiegeling foor Anke Brockmöller van GITP Executive Expertise.
Een geluid dat in de huidige crisis vaak gehoord is, is dat de situatie een versterkend effect heeft op de besluitvormingsprocessen in de organisaties. Opeens kan alles sneller. Binnen twee weken een digitale leeromgeving gecreëerd voor honderden leerlingen en studenten, coronahotels gevormd en online assessments vormgegeven. Dat wat eerder maanden zou duren of waar al jaren over gesproken is maar nooit gelukt, blijkt opeens mogelijk. Een verademing voor velen. De crisis heeft een cruciale factor gekeerd: van bureaucratie naar vertrouwen. Vertrouwen in de medewerker die op afstand werkt, omringd door kinderen en huishouden. Vertrouwen in de besluitvorming zonder ballast van checks en controles. Denk aan de eerste financiële noodpakketten die door de overheid uitgingen.
Governance vertrouwen
Deze ontwikkeling van bureaucratie naar vertrouwen die we nu zien in het brede maatschappelijke veld, is binnen het governance al langer gaande. Een verdere professionalisering van de toezichthoudende rol en een verdieping van de onderlinge relatie tussen bestuurders en toezichthouders waarin vertrouwen vragen én geven een cruciale rol speelt. De ontwikkeling loopt van een sterk procedureel overleg naar een meer strategisch-inhoudelijke betrokkenheid, naar meer ‘partnerschap’ op bestuurlijk niveau. Dit ‘strategisch partnerschap’ komt er in de kern op neer dat in het toezicht het accent ligt op inhoudelijke en kritische betrokkenheid bij beleidsontwikkeling én op interacties met interne en externe stakeholders en de strategische netwerkpositie.
Vier rollen
In dit strategisch partnerschap beweegt het toezichthoudend orgaan tussen vier – ideaaltypische – rollen: de procedurele rol (sterk gebaseerd op regels en procedures); de inhoudelijke expertrol (meedenken, inhoudelijk bevragen en uitdagen); de institutionele netwerkrol (met meer politiek-bestuurlijke invloed); en tot slot, de rol van strategische partner wat verwijst naar het intern toezicht dat zowel inhoudelijk als strategisch een sterk betrokken rol inneemt in relatie tot het bestuur. Het goed kunnen schakelen tussen de verschillende rollen is een vaardigheid in zichzelf. Afhankelijk van de vraag vanuit de organisatie, de eigen rolopvatting en de directe context, kan er ander gedrag en een andere insteek worden gevraagd. De ene rol zit op afstand, kan zelfs als afstandelijk worden ervaren, daar waar de andere aanpak kan betekenen dat er in sterke gezamenlijkheid en verbinding naar buiten wordt getreden. Het vinden van de optimale balans tussen betrokkenheid en distantie is cruciaal. De balans tussen de onafhankelijke toekijker en het onderdeel worden van de organisatie met als risico dat je de kritische blik verliest en te betrokken raakt. In de huidige tijd is dit actueler dan ooit: de noodzaak tot snel handelen in de coronacrisis, is voor de toezichthouder eveneens het moment om snel te schakelen. Waar ligt dan de rol van de toezichthouder, hoe nabij of veraf positioneert hij zichzelf? Het doorschieten in het ene of het andere uiterste kan vervelende gevolgen hebben.
Eigen rol
De klassieke ‘raad van toeschouwers’ die zich beperkt tot het afvinken van de stukken en niet iets teruggeeft. Tot aan toezichthouders die zich dermate betrokken voelen en die zich dusdanig intern profileren dat het voor medewerkers en externe stakeholders niet meer duidelijk is, wie de organisatie uiteindelijk bestuurt. Het vereist, kortom, een sterke mate van bewustzijn op de eigen rol, maar eveneens een sterke mate van sensitiviteit – zowel organisatiesensitiviteit als meer interpersoonlijke sensitiviteit. Niet alleen op rationeel, procedureel niveau begrijpen wat wanneer gevraagd wordt, maar minstens zo belangrijk is het aanvoelen van consequenties en implicaties. Strategisch partnerschap bouwt immers verder aan de relatie tussen bestuurder en toezichthouder. Een soms ingewikkelde relatie met eigen codes en grenzen, maar wel degelijk een relatie. En in een relatie, in welke vorm dan ook, spelen interpersoonlijke processen een rol van betekenis. Zaken als vertrouwen, het elkaar ‘gunnen’, onderlinge competitie of individuele onzekerheid. Met de ontwikkeling van strategisch partnerschap in governance is de sociale psychologie definitief onderdeel geworden van het bestuur en toezicht.
Controleverlies
In literatuur wordt veel geschreven over wat dit betekent voor de rolopvatting van de toezichthouder. Weten wanneer welke rol te vervullen, aanvoelen wanneer afstand nodig is en wanneer nabijheid tot meerwaarde leidt. Wat betekent dit echter voor de bestuurder? De bestuurder heeft een vaste, eigen positie maar wordt wel geconfronteerd met de verschillende rollen en stijlen van het toezichthoudend orgaan. De toezichthouder die in een brainstormsessie vanuit een expertrol erg enthousiast mee heeft gedacht over hoe creatief om te gaan met de corona-maatregelen, kan vervolgens in de vergadering het hieruit voortkomende voorstel afwijzen. De bestuurder zal derhalve eveneens een sterk bewustzijn moeten hebben op de verschillende toezichthoudende rollen én bovendien het vertrouwen moeten geven de toezichthouders meer de organisatie in te laten gaan. Wanneer de bestuurder de informatievoorziening niet meer in eigen hand heeft, of wanneer toezichthouders zich meer en sterker profileren zowel naar binnen als naar buiten de organisatie, ligt een gevoel van controleverlies op de loer.
Strategisch partnerschap niet ten goede
Kortom, de ontwikkeling van afstand naar nabijheid, van bureaucratie naar vertrouwen, vraagt naast toejuiching een sterk bewustzijn op de (psychologische) effecten ervan. In deze tijd van ‘Zoomen’, ‘Skypen’ en andere vormen van beeldbellen ligt het verlies van sensitiviteit op de interpersoonlijke processen op de loer. Immers, het snelle wegkijken van iemand, de onderlinge blik van verstandhouding en het smeden van een bondje bij de koffiekannen wordt nauwelijks meer gedaan en opgemerkt. Dit is een ontwikkeling van de huidige tijd die strategisch partnerschap zeker niet ten goede komt.