Vormgeven van strategisch partnerschap

Met het accepteren en erkennen van het belang van sociale interactie en relationele processen stapt psychologie steeds nadrukkelijker de bestuurskamer binnen. Een analyse van Anke Brockmöller, consultant bij GITP Executive Expertise. ‘Psychologie in de bestuurskamer kan keihard zijn.’

Hoe zorg je ervoor dat een bijeenkomst tussen bestuur en raad van toezicht meer is dan het overdragen van informatie en het stellen van enkele kritische vragen? Professor Rienk Goodijk benadrukt in zijn boek Strategisch Partnerschap, wat is wijsheid, het belang van strategisch partnerschap in deze relatie. Bij strategisch partnerschap staat niet de procedurele omgang maar het strategisch-inhoudelijk debat tussen bestuur en toezicht centraal. Goodijk stelt dat door ruimte te maken voor meer strategisch-inhoudelijk debat, bestuur en toezicht – in ieder geval even – kunnen loskomen van de dagelijkse praktijk (het ‘gedoe’) en elkaars creativiteit benutten.

Kennis delen is een sociaal proces

Juist in het delen van kennis en inzichten, het betrekken van deskundigen en belanghebbenden daarbij en het benutten van ieders netwerk, zit de kracht tot innovatie. Deze constatering, dat in het kennisdelen en het betrekken van anderen de kracht tot innovatie zit, bewijst het belang van een relationele focus tussen bestuur en toezicht. Immers, kennis delen is een sociaal proces. De te delen kennis is namelijk voor een belangrijk deel opgebouwd uit ervaringen, vaardigheden, ideeën en opvattingen. Deze kennis is opgedaan in de praktijk, vaak door vallen en opstaan en jarenlange bestuurservaring. En het kunnen delen van deze ervaringen, vaardigheden, ideeën en opvattingen met een ander vraagt om een intensieve interactie.

Persoonlijke interactie

Kennisdelen koppelt communiceren aan leren. Het is het gebied waar communicatie en leren elkaar overlappen. Als de samenkomsten van bestuur en toezicht bestaan uit het sec volgen van procedures en het opsommen van feiten, is er geen sprake van kennis delen maar van data-overdracht. Heel plat gesteld kan deze data-uitwisseling evengoed per mail plaatsvinden. Dat scheelt eenieder een hoop tijd en moeite. Het feit dat men over het algemeen fysiek bijeenkomt, geeft aan dat de persoonlijke interactie gewaardeerd wordt. Het belang van strategisch partnerschap wordt inmiddels volledig onderkend en het belang van sociale interacties wordt steeds meer herkend. Dit heeft een aantal implicaties.

Psychologie in de bestuurskamer

Met het accepteren en erkennen van het belang van sociale interactie en relationele processen stapt psychologie steeds nadrukkelijker de bestuurskamer binnen. Daar komen psychologische begrippen als onderling vertrouwen en wederzijds begrip bij kijken. Maar ook het omgaan met diverse typen persoonlijkheden binnen de bestuurskamer en het bewust worden van verschillende relatiemodellen die ten grondslag kunnen liggen aan een ieders aanwezigheid (zijn we onderlinge concurrenten? Is kennis een machtsbron? Of vormen we één (te) gezellige familie?) spelen een rol. De psychologie van het gunnen is een niet te onderschatten factor, zowel binnen de raad van toezicht en binnen het bestuur, als in de relatie tussen toezichthouders en bestuur.

Verandering van focus

Binnen onze adviespraktijk merken we een verandering van focus die erop duidt dat de psychologie steeds meer voet aan de grond krijgt in de bestuurskamer. In de zelfevaluaties van raden van toezicht gaat het niet alleen meer over ‘onze algemene visie’ of veranderende governance codes, maar ook over: hoe gaan we met elkaar om? En: hoe zorgen we voor een open cultuur waarin onderling feedback geven en kwetsbaarheid tonen mogelijk is? Dit klinkt sommigen soft in de oren, maar alhoewel soft skills zeker aan te bevelen zijn, kan de psychologie in de bestuurskamer keihard zijn. Je kunt je niet verschuilen achter de procedures, maar zult met de billen bloot moeten. Daarnaast is het broodnodig: een cultuur waarin alleen jaknikkers zich verzamelen achter de voorzitter, leidt tot excessen. Het is niet eens meer nodig de voorbeelden te noemen – daar kan iedereen er inmiddels zelf makkelijk meerdere van opsommen. Echter, ons inziens is dit nog lang niet voldoende. De verandering is een veel markantere dan dat. Het één keer per jaar spreken over het onderlinge contact en de samenwerking is een start, maar niet meer dan dat. Om tot waardecreërende kennisdeling te komen in de bestuurskamer zal men nog een stap verder moeten gaan. Dan moet een socialisatieproces op gang gebracht worden. Makkelijker gezegd dan gedaan…

Zet het op de agenda

Een praktische tip is om het (letterlijk!) op de agenda van de vergadering te zetten. Zo komen niet alleen inhoudelijke vraagstukken aan bod. Men went er ook aan dat het sturen van het (vergader-)proces zelf en het managen van de onderlinge relaties minstens zo belangrijk is om de eigen bestuurlijke of toezichthoudende rol op niveau te vervullen. Het socialisatieproces in gang zetten, stelt wel eisen aan de aanwezige competenties aan tafel. Van alle leden, en van de voorzitter in het bijzonder. Het vereist reflectievaardigheden die verder gaan dan de obligate vraag: vonden jullie het een prettige vergadering? Een vraag die ook nog eens vaak pas wordt gesteld op het moment dat de jassen al half zijn aangetrokken. Waar nodig wordt een proces van groepsdynamica ingegaan om deze competenties individueel en als team te ontwikkelen.

==

Anke Brockmöller is consultant bij GITP Executive Expertise

https://gitp.nl/adviseurs/anke-brockmoller

https://www.responsibleleaders.nl/employees

https://www.nationaalregister.nl/kennisbank/handreiking-voor-herbezinning