Koester en versterk het kritisch vermogen van de organisatie

Checks & Balances
Wat directeuren en commissarissen kunnen leren van Nelson Mandela

In de huidige dynamische en uitdagende omgeving is het organiseren van kritisch vermogen een kritische succesfactor voor bedrijven, volgens Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Daarbij gaat het niet alleen om een goede governancestructuur, maar vooral om leiderschap dat tegenspraak van interne en externe stakeholders omarmt en integreert in de processen, besluitvormingsmechanismen en cultuur van de organisatie. Commissarissen kunnen daarop toezien en de ceo of dga ook zélf tegenspel bieden.

Bijna dertig jaar zat Nelson Mandela gevangen wegens zijn strijd als leider van het Afrikaans Nationaal Congres (ANC) tegen het Zuid-Afrikaanse apartheidsregime. Na zijn vrijlating in 1990 formeerde hij direct een groep adviseurs om zich heen, waarvoor ook zijn politieke tegenstanders werden gevraagd. Samen met toenmalig president Frederik de Klerk werkte hij aan het ontmantelen van het apartheidsregime en de eerste echte democratische verkiezingen. In 1993 werd hij gekozen tot de eerste zwarte president van het land.

Mandela begreep het belang van het creëren van ruimte voor tegengeluid, zelfs in tijden van conflict. In plaats van verbittering en strijd koos hij voor oplossingsgerichtheid en samenwerking met het regime dat hem gevangen hield en de zwarte meerderheid onderdrukte. Mandela’s leiderschap illustreert het inzicht dat het aanmoedigen van diversiteit in denken essentieel is voor het bevorderen van vooruitgang en groei, zowel op persoonlijk gebied als op organisatieniveau.

Constructieve feedback geven

Ook in bedrijven kan het institutionaliseren van tegenspraak helpen om een cultuur van openheid, respect en samenwerking te bevorderen. Effectieve leiders creëren een stimulerende werkomgeving met een hoge participatiegraad, waarin ruimte is voor inbreng en geluid van alle betrokken werknemers. Ze moedigen medewerkers aan om hun stem te laten horen, alternatieve perspectieven te delen en constructieve feedback te geven.

Risico’s identificeren

Dat leidt tot betere besluitvorming: een cultuur van kritische dialoog stelt bedrijven in staat om weloverwogen beslissingen te nemen, gebaseerd op grondige analyse van beschikbare informatie. Het gezamenlijk verkennen van en reflecteren op nieuwe ideeën moedigt bovendien innovatie en creativiteit aan. Verder kunnen bedrijven beter risico’s identificeren en mitigeren, vóórdat ze een bedreiging vormen, wat de veerkracht en stabiliteit vergroot. Ten slotte verbetert de operationele efficiëntie door processen en systemen voortdurend te evalueren en optimaliseren. Het kritisch vermogen van de organisatie kan dus een positieve invloed hebben op de resultaten.

Demotivatie en angstcultuur

Het ontbreken van kritisch vermogen kan juist leiden tot eenzijdige besluitvorming, blindheid voor risico’s en micromanagement door de ceo of dga. Dat resulteert in demotivatie en een angstcultuur: niemand durft nog autonoom te handelen en besluiten te nemen, omdat elke vorm van initiatief wordt afgestraft. De gevolgen voor de organisatie kunnen desastreus zijn: verlies van winstgevendheid en zelfs een bedreiging van de continuïteit.

Governanceverhoudingen vastleggen

Het is dus belangrijk om het kritisch vermogen te organiseren. Dat begint met de inrichting van een goede governancestructuur: een ondernemingsraad (or) met een sterke bezetting, een onafhankelijk samengestelde en effectieve raad van commissarissen (rvc) en een externe accountant die zich kritisch opstelt. Ook aandeelhouders en andere externe stakeholders zoals afnemers, leveranciers en adviseurs kunnen waardevol tegenspel en nieuwe inzichten bieden. Een basisvoorwaarde daarbij is dat de governanceverhoudingen en de verschillende rollen daarbinnen goed zijn beschreven en vastgelegd in duidelijke reglementen, zoals een charter voor het samenspel tussen directie en (bij familiebedrijven) een aandeelhoudersovereenkomst en familiestatuut.

Checks & balances ondermijnd

Het inrichten van een gedegen governancestructuur op zichzelf is echter niet voldoende voor effectief functionerend kritisch vermogen, zo ziet Custom Management regelmatig in de interim praktijk. De meerwaarde ervan staat of valt met de opstelling van het leiderschap van de organisatie: staat de ceo of directeur-grootaandeelhouder (dga) open voor or, rvc – indien aanwezig – en accountant, of heeft hij of zij in de praktijk de vrije hand voor het ondermijnen van de checks & balances en het in de kiem smoren van elke vorm van tegengeluid? Ter illustratie een (fictieve) interim casus.

De casus

Een dga lijft op eigen houtje een aantal bedrijven in die achteraf zwaar verlieslatend blijken te zijn. De oorzaak: wurgconstructies in afnamecontracten. Tijdens de due diligence was niet gekeken naar deze afnamecontracten en de verplichtingen daarin. De dga had zich voornamelijk laten leiden door de hoge omzet van de bedrijven, om hiermee de marktpositie van zijn onderneming te consolideren.

Een or ontbrak en daarmee de verplichting van een formele adviesaanvraag. Het bedrijf was weliswaar or-plichtig, maar de dga wist het personeel keer op keer ervan te weerhouden (!) om verkiezingen te organiseren. De accountant was al jaren vertrouwenspersoon van de dga en stelde geen kritische vragen over de overnames. De rvc – geheel bestaand uit vriendjes van de dga – wees niet op de risico’s van de acquisities. Toen de financieel manager wél tegenspel bood, werd deze op non-actief gezet.

De kritische huisbankier liet zich echter niet de mond snoeren. De financier wees in een vroegtijdig stadium op de risico’s van de overnames en stelde steeds indringender vragen over de neergaande spiraal in resultaten en de financiële gezondheid van het bedrijf. Uiteindelijk weigerde de bank extra krediet te verlenen. Er werd een interim directeur van Custom Management ingezet die een faillissement op het nippertje wist af te wenden. Samen met het personeel (er werd versneld een or geïnstalleerd) en in nauwe samenwerking met de bank kon de continuïteit van het bedrijf worden veiliggesteld.

Wel or-plichtig, geen medezeggenschap

In deze casus leidde gebrekkig georganiseerd kritisch vermogen uiteindelijk tot een bedreiging van het voortbestaan van de organisatie. Dat zien we vaker bij interim opdrachten. Zo komen we als interim directeuren regelmatig tegen dat bedrijven ondanks de wettelijke verplichting van een medezeggenschapsorgaan (bij 50+ fte’s in Nederland) toch geen or hebben. Ondernemers beschouwen de or soms als ‘pottenkijkers’ en proberen initiatieven voor verkiezingen van or-leden dan te ontmoedigen. Als het instellen van een medezeggenschapsorgaan toch ‘moet’, worden alle inspanningen gericht op de aanstelling van jaknikkers: vaak de overgebleven medewerkers, nadat alle kritisch ingestelde – en meest talentvolle – collega’s zijn vertrokken.

Ook de rvc (áls die al aanwezig is) bestaat soms uit bekenden van de dga, die hem of haar graag ter wille zijn. De externe accountant is in veel gevallen al jaren actief voor de organisatie en fungeert doorgaans als vertrouwenspersoon. Als de accountant zich desondanks kritisch opstelt, heeft de dga er meestal geen moeite mee om snel een andere accountant te benoemen.

Rol van de interim directeur

Hoe gaan wij als Custom Management te werk als we binnenkomen bij een organisatie die in problemen is gekomen door het ontbreken van tegenspel aan een dominante ceo of dga? Naast onze strategische en operationele inzet, maken we ook altijd een inventarisatie van de checks & balances (of het ontbreken daarvan): hoe is de governancestructuur ingericht en hoe (in)effectief is het samenspel tussen de belangrijkste spelers daarin?

Ongezonde symbiose met dga?

Vervolgens kunnen stappen worden gezet naar het organiseren en stimuleren van kritisch vermogen in de organisatie. Als or en rvc ontbreken, kunnen deze worden ingesteld. Als er wél organen aanwezig zijn voor medezeggenschap en toezicht, maar deze in de praktijk hun kritische rol niet of onvoldoende vervullen, moet de samenstelling en het functioneren daarvan tegen het licht worden gehouden. Ook de relatie met de extern accountant moet worden herbezien: als deze de organisatie al jaren controleert en er sprake lijkt van een ongezonde symbiose met de dga, wordt het wellicht tijd om van accountant te wisselen, voor meer afstand en een frisse blik.

Openstaan voor interne tegenspraak

Als interim directeuren gaan we ook het gesprek aan met de zittende ceo of de dga over het belang van georganiseerd kritisch vermogen. De meerwaarde van een governancestructuur is immers afhankelijk van de governancecultuur in de top en de rest van de organisatie. De ceo of dga moet openstaan voor interne tegenspraak en interne en externe stakeholders daartoe uitnodigen. Als interim directeur moedigen we ook management en medewerkers actief aan om andere perspectieven en feedback te delen. Soms moet eerst de bestaande angstcultuur doorbroken worden voordat er gebouwd kan worden aan een cultuur van transparantie, open communicatie, feedback en dialoog. Training en ontwikkelingsmogelijkheden, gericht op het verbeteren van een kritische houding en debatvaardigheden van werknemers (en leden van de or), kunnen daarbij helpen.

Rol van de rvc

Ook commissarissen kunnen een cruciale rol spelen bij het bevorderen van het gewenste kritische vermogen in de organisatie. Allereerst door kritisch te kijken naar de samenstelling en het functioneren van de rvc tijdens de jaarlijkse zelfevaluatie. Daarnaast moet de rvc zich tijdens vergaderingen onafhankelijk opstellen naar de dga en het vereiste tegenspel bieden. Tot slot kan de rvc erop toezien dat de processen en procedures in de organisatie tegenspraak door management, medewerkers en externe belanghebbenden ondersteunen en onderdeel maken van de cultuur.

De bottom line

Concluderend: georganiseerd kritisch vermogen is een noodzakelijke voorwaarde voor het succes van organisaties in een snel veranderende omgeving, maar niet voldoende. Een cultuur van kritisch denken is eveneens van groot belang, omdat het bedrijven veerkrachtiger maakt, innovatiever en effectiever in het bereiken van hun doelstellingen voor de lange termijn. Het is aan de ceo of dga en de commissarissen om het kritisch vermogen te koesteren en te versterken. Daarbij kan inspiratie geput worden uit het leiderschap van Nelson Mandela.

Klik hier voor contact met Casper van Leusden.