Maak van het bestuur en de rvc een focusteam
Het formeren van een focusteam kan bijdragen aan een impactvolle koerswijziging, het creëren van draagvlak en vertrouwen en het ontstaan van een lerende organisatie, waarin mensen met passie en plezier aan verandering, vernieuwing en verbetering werken. Het invoeren van een flexibele en multidisciplinaire teamstructuur kan organisaties dus een nieuwe impuls geven en vastgelopen bedrijven weer in beweging krijgen. Maar eerst moeten het bestuur of de directie en de raad van commissarissen zélf gaan fungeren als een focusteam, stelt Joyce Burkens, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.
De wereld is voortdurend in verandering en bedrijven moeten mee veranderen om op de lange termijn te kunnen overleven. De meeste organisaties staan dan ook permanent in de steigers. Toch zijn veel veranderprogramma’s uiteindelijk niet succesvol, merken we in onze interim-praktijk. Dat heeft alles te maken met een suboptimale aansturing van de organisatie.
Verandermoeheid en frustratie
De visie en strategie van besturen en directies beweegt zich soms van links naar rechts (en vervolgens weer terug). Ze geven de organisatie daarmee te weinig richting en starten telkens nieuwe veranderprojecten op, nog vóór de oude projecten zijn afgerond. Dat put de organisatie uit en maakt mensen verandermoe. Directieleden – en in hun spoor de leidinggevenden in de rest van de organisatie – vertrouwen er vaak ook ten onrechte op dat de vele projectteams die ze hebben geformeerd om de verandering in gang te zetten vanzelf goed presteren. Het team wordt onvoldoende gefaciliteerd door krachtig leiderschap, dat belemmeringen wegneemt en de medewerkers coacht, motiveert en inspireert. Daardoor raken teams snel gefrustreerd, omdat zonder de juiste ondersteuning concrete resultaten uitblijven, terwijl ze daarvoor wel verantwoordelijk worden gehouden.
Gebrek aan focus en executiekracht
Kortom: het ontbreekt in veel organisaties aan focus om de aangegeven koersverandering te laten slagen, aan executiekracht om alle gestelde doelen te realiseren en aan het leiderschap en opdrachtgeverschap dat teams actief ondersteunt. Hoe kunnen commissarissen (die zelf als bestuurder vaak al verandertrajecten hebben begeleid) richting geven aan de directie van ondernemingen die zich in een transformatie bevinden?
Focusteam: flexibel en doelgericht
De raad van commissarissen kan bij de directie aandringen op het invoeren van focusteams in de organisatie. Dat kan helpen bij het creëren van een sterke doelgerichtheid en snel in te spelen op verandering. Focusteams zijn flexibel en multidisciplinair samengesteld en daarmee wendbaar, agile. Ze ademen mee met de fase waarin de organisatie zich bevindt en de uitdagingen die daarbij horen. De leden van het team zijn gerekruteerd uit verschillende disciplines en geledingen van de organisatie. In focusteams voelen mensen zich weer verbonden door waar het wérkelijk om gaat: een sterke gerichtheid op het gezamenlijke doel, klanten en resultaten. Een betrokken leider creëert positieve energie in het team, mensen doen hun werk weer met passie en plezier.
Focusteams hebben per definitie een tijdelijk karakter: als het doel is bereikt, heffen ze zichzelf weer op. Vervolgens kunnen er eventueel weer nieuwe focusteams in het leven worden geroepen om op andere prioriteiten te sturen. Met die flexibele structuur wordt de inertie van veel langlopende projectteams voorkomen.
Commissaris is ook coach
Ook het bestuur of de directie en de raad van commissarissen moeten met elkaar een focusteam gaan vormen: voor effectiever ondernemingsbestuur én als voorbeeld voor de rest van de organisatie. De rollen van bestuurder en toezichthouder zijn formeel vastgelegd en vragen om rolvastheid. Maar de commissaris is niet alleen toezichthouder, maar ook adviseur en werkgever. Naast controle en toetsing is het belangrijk om vanuit een vertrouwensbasis te acteren. Daarbij past het op een coachende wijze bespreken van het belang van focus in de visie en strategie, de implementatie van de koers, de teamstructuur die wordt ingezet om de verandering te bewerkstelligen en de bereikte resultaten.
Zicht krijgen op dynamiek
Vaak staan directies en commissarissen mijlenver af van de dynamiek in het bedrijf, merk ik tijdens interim opdrachten. Terwijl succes zich niet alleen laat meten door het monitoren van de kpi’s, maar ook door te luisteren naar de verhalen in de organisatie en de hernieuwde energie te voelen. Worden ideeën bottom-up verkregen, voelt iedereen zich verantwoordelijk voor de doelstellingen, hebben de verschillende lagen het gevoel dat zij de resultaten positief kunnen beïnvloeden?
Vier vragen
In het focusteam dat ze met het bestuur of de directie vormen, kunnen commissarissen de volgende vier vragen stellen:
- Is er sprake van focus in de visie en strategie, zijn de prioriteiten voor de organisatie helder en is er voldoende executiekracht, aan de top en in de lagen daaronder?
Het ontbreken daarvan frustreert de organisatie en daarmee de veranderkracht. Het is de taak van de rvc om de energie te voelen die uitgaat van nieuwe vergezichten en ideeën, maar ook om het bestuur richting te geven bij strategievorming en de executie te monitoren. - Worden waarschuwingssignalen uit de eigen organisatie, de maatschappij en van externe adviseurs meegenomen in de strategische besluitvorming en tijdens de implementatie?
Het is belangrijk dat de rvc deze signalen actief probeert op te vangen en niet negeert. - Wat is het bestaansrecht van het bedrijf?
Directies van kunnen blind worden voor de purpose van de organisatie, omdat ze door de waan van de dag en de druk op het verdienmodel een kortetermijnfocus hanteren. Het is de taak van commissarissen om de langetermijndoelstellingen en de continuïteit scherp voor ogen te houden. - Hoe is het gesteld met het vermogen om te reflecteren?
Fungeert de rvc voor alle directieleden als een klankbord, een spiegel en moreel kompas, waaraan ze hun eigen handelen en het dragen van verantwoordelijkheid kunnen toetsen?
Vier principes
Voor een effectieve samenwerking en een positieve dynamiek in focusteams is het creëren van draagvlak cruciaal. Daarbij spelen de beïnvloedingsprincipes van oud-Stanford-professor Robert Cialdini een rol, die hij uiteenzette in zijn boek The Psychology of Persuasion. We pikken er vier uit: sympathie, wederkerigheid, autoriteit en eenheid.
De principes sympathie en wederkerigheid zijn belangrijk voor het creëren van vertrouwen. Sympathie ontstaat vaak vanzelf als leider en team een gemeenschappelijk doel hebben. Bij wederkerigheid faciliteert de leider het team, de teamleden doen op hun beurt hun uiterste best om zo goed mogelijk te presteren.
De principes autoriteit en eenheid vormen de basis voor het krijgen van volgers. Leiders die autoriteit uitstralen hebben meer overtuigingskracht. Er ontstaat eenheid in het team als de leider de teamleden actief betrekt bij het samen bereiken van doelen en oplossen van problemen.
Bouwen aan wederzijds vertrouwen
Al deze vier principes zijn noodzakelijk voor een effectieve samenwerking in focusteams. Dat geldt eveneens voor het focusteam dat het bestuur of de directie en de rvc samen vormen. Het draait om sympathie en wederkerigheid, als bouwstenen voor wederzijds vertrouwen. Maar ook autoriteit en eenheid zijn noodzakelijk in het topteam voor het mobiliseren van volgers aan beide kanten van de bestuurstafel. Directieleden moeten de commissarissen kunnen overtuigen van de juistheid van de koers en de te nemen strategische beslissingen, de commissarissen moeten op hun beurt de directie van het bedrijf overtuigen van het belang van bijsturing of interventies. Een goede relatie en samenwerking tussen directieleden en toezichthouders vragen om een intensieve tijdsinvestering, om vertrouwen te krijgen in elkaar, zonder op elkaars stoel te gaan zitten. Hier ligt een belangrijke rol voor de voorzitter van de rvc en de voorzitter van het bestuur. Maken zij dit onderwerp van gesprek?
Lerende organisatie
Als het bestuur of de directie van ondernemingen en de rvc zelf als een focusteam fungeren, wordt het ook gemakkelijker om focusteams in de rest van de organisatie in te richten om de ingezette verandering te realiseren. Commissarissen kunnen een klankbord vormen voor de vraag hoe Cialdini’s principes van sympathie, wederkerigheid, autoriteit en eenheid intern kunnen worden ingezet om volgers, vertrouwen en draagvlak te creëren voor de koers, de executiekracht te versterken en teams te motiveren met betrokken leiderschap. Zo kan er een lerende organisatie ontstaan, waarin mensen met passie en plezier werken aan een gezamenlijk doel en succesvolle verandering. Met het focusteam in de top van de organisatie als voorbeeld.
Klik hier voor contact met Joyce Burkens.