‘Maatschappelijke opdracht steeds meer in de lead’
De toezichthouder heeft klassiek drie rollen: die van werkgever, adviseur en controleur. Daar komt komende jaren een vierde rol bij, voorspelt Rienk Goodijk, hoogleraar governance en senior consultant bij GITP: de toezichthouder krijgt een strategische netwerkrol. ‘De commissaris/toezichthouder wordt medeverantwoordelijk voor de maatschappelijke waarde die een organisatie toevoegt.’ Over samenspel en tegenspel.
Vooraf: wat is inclusief strategisch partnerschap, de titel van je nieuwe boek?
‘Bij strategisch partnerschap gaat het om het ontwikkelen van een verhouding tussen bestuur en toezicht die voor de organisatie veel meer kan opleveren dan de vaak overheersende procedurele omgang. Bij inclusief gaat het vooral ook om het zoeken naar passende verbindingen en dialoog met stakeholders ten einde de maatschappelijke opdracht van de organisatie te kunnen realiseren. Dat vraagt bestuurders die open staan voor andere belangen, perspectieven en “het andere”, die met onzekerheid durven omgaan en kunnen vertrouwen op wijze toezichthouders. Het gaat om het benutten van driehoeken, het oprekken van de tweeluik. Het gaat om meer dan het rechtspersonenbelang, er is ook een maatschappelijke opdracht.’
In je nieuwe boek, waarbij je je vooral richt op het semipublieke domein, kom je na veertig jaar tot ‘inzicht en wijsheid’. We moeten wat betreft toezicht naar een vorm van inclusief strategisch partnerschap.
‘Er is in de semipublieke sector in de jaren 90 een valse start met governance gemaakt. Toen we in de neoliberale tijd intern toezicht gingen inrichten, deden we dat vooral op basis van wat we in de corporate wereld hadden geleerd. Terwijl de dynamiek in het semipublieke domein toch echt anders is. Tegelijkertijd werden zorg, onderwijs en woningcorporaties vooral toen het hier en daar misging, afgerekend op het nakomen van regels. Toezichthouders zaten ook vooral in de rol van het voldoen aan die regels. Op afstand, en niet te veel op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Dat “controleren” werd versterkt met incidenten waarbij de politiek boos reageerde en nog meer regels ging stellen. Terwijl we al lang weten dat met nog meer regels de creativiteit toeneemt om die regels te omzeilen. Kwam bij dat de taak van de RvC/RvT in het semipublieke domein ook niet duidelijk was. Pas recent is die vastgelegd in het Burgerlijk Wetboek. Maar daarbij is helaas weer de oude formulering gebruikt dat het toezicht zich dient te richten naar het belang van de rechtspersoon (vaak stichting), terwijl in het maatschappelijk debat al langer gepleit wordt voor het zich richten naar een breder publiek belang. Tegenwoordig is veel vaker de maatschappelijke opdracht in de lead. Zelfs een private onderneming als Shell wordt afgerekend op haar maatschappelijk betrokkenheid. Ook toezicht moet mee in die trend. Niet alleen semipubliek, ook privaat.’
Je voorspelt een vierde maatschappelijke rol voor toezichthouders, naast adviseur, controleur en werkgever.
‘Het is niet moeilijk om te voorspellen dat de toezichthouder ook de strategische netwerkrol gaat krijgen. De toezichthouder moet weten wat er maatschappelijk speelt en kijken hoe hij/zij de toegevoegde waarde van een organisatie kan helpen vergroten. Of, zoals Anthony Burgmans enkele jaren geleden bij AKZO Nobel deed, in het krachtenveld van aandeelhouders durven opkomen voor het belang van de onderneming en betrokken stakeholders. Dat is in het private domein zo, maar ook in het semipublieke. Dat wil niet zeggen dat de toezichthouder op de stoel van de bestuurder moet gaan zitten, maar wel dat hij veel meer met het bestuur in dialoog moet over de essentiële maatschappelijke zaken die spelen. Minder praten over allerlei formele stukken aan het eind van de besluitvorming en veel meer aan de voorkant praten over hoe de toekomst eruit ziet. Dat betekent ook loslaten. Toezichthouders moeten niet meer alles met zekerheid willen weten, alleen de essentiële zaken. Natuurlijk moet je aan risicomanagement blijven doen, maar je tegelijkertijd realiseren dat niets helemaal zeker is: durf te leven met onzekerheid.’
Jouw boek gaat voornamelijk over de semipublieke sector, maar feitelijk kun je jouw conclusies doortrekken naar de private wereld.
‘Zeker. Eerder heb ik veel onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van de “goede” verhouding tussen bestuur en toezicht in het private domein. De domeinen zijn elkaar qua governance over en weer gaan beïnvloeden. Het gaat bij good governance, zo werk ik met voorbeelden uit in mijn boek, steeds meer om die verhouding tussen bestuur en toezicht die waarde toevoegt voor de onderneming of organisatie. Strategisch partnerschap veronderstelt in mijn model enerzijds het invulling geven aan een goed inhoudelijk debat met elkaar en afspraken over ieders strategische positionering, en anderzijds het bieden van voldoende kritische tegenspraak. Het gaat om tegenspel en samenspel. Je moet het als toezichthouder aandurven om naast controle ook met het bestuur de toekomst te verkennen en een “generatieve rol” te vervullen. Daarvan zien we inmiddels veel mooie voorbeelden, zowel in de private als de semipublieke sector: met de benen op tafel of in een heisessie als toezichthouder met het bestuur van gedachten wisselen. De generatieve rol gaat verder dan de traditionele adviesrol. Het grote verschil tussen privaat en publiek is wel, dat de dynamiek in het semipublieke domein vaak anders is, onder andere omdat de publieke verontwaardiging daar meer impact heeft en de twittercultuur erg dominant kan zijn. Opgave is om in dat complexe krachtenveld ook als toezichthouder moreel leiderschap te laten zien.’
Je pleit ook voor ‘wijsheid’ als werving en selectietool voor toezichthouders.
‘Je moet als toezichthouder van de toekomst heel goed kunnen aanvoelen wat deugt in de onderlinge verhoudingen. Weten wanneer een bestuurder iets nodig heeft. Weten wanneer tegenspel en wanneer samenspel nodig is. Wijsheid is meer dan het hebben van de juiste inhoudelijke competenties, wijze toezichthouders hebben oog voor onzekerheid en kwetsbaarheid. Je moet het aandurven om niet alles zeker te hoeven weten, maar op zoek te gaan naar dat wat er het meest toe doet. En bij afwegingen de juiste balans zien te vinden.’
Een toezicht dat – met in acht neming van de eigen rol – dichter tegen de bestuurder aankruipt. Is dan een one tier niet beter dan een two tier-model? Immers: dan ben je sowieso meer en vaker strategisch betrokken en in dialoog.
‘Nee, strategisch partnerschap hangt vooral af van de dynamiek binnen en tussen de boards en is zowel te realiseren in een two-tier als one-tier model. We hebben het tegenwoordig vooral over de werking van het zogenoemde one-and-a-half tier model. Bovendien zien we wereldwijd veel convergentie tussen de modellen optreden. Soms zijn non-executives in een one tier nog onafhankelijker dan een commissaris in een two tier model. Het gaat erom dat je de maatschappelijk opdracht die er ligt, zowel voor privaat als publiek, samen (als bestuur en toezicht) oppakt. Via het inhoudelijk debat erover aan de voorkant, maar ook via een adequate positionering in het netwerk. Een blauwdruk daarvoor bestaat niet, het gaat om het vinden van maatwerkoplossingen. Hopelijk kan mijn boek daarvoor de nodige inzichten en handvatten geven.’
U spreekt van een valse start in het semipublieke domein. Is er sinds de opname van de rol van toezichthouders binnen stichtingen en verenigingen in het BW sprake van een inhaalslag? Heeft toezicht zich in dit domein goed ontwikkeld?
‘Zeker. Er zijn veel slagen gemaakt, maar er zijn ook nog veel slagen te maken. Er zitten nog best veel raden van toezicht in de oude modus van vooral afstand houden. Dat is jammer. Want er zit vaak in die raden van toezicht heel veel deskundigheid, ervaring en ook wijsheid waar bestuurders veel aan kunnen hebben. Toezicht van de toekomst is niet alleen sturen op hoofdlijnen, maar dicht op het bestuur zitten, zonder te gaan besturen. Governance codes roepen steeds vaker op dat de toezichthouder met het bestuur in gesprek moet over een toezichtvisie, over de wijze waarop je je tot elkaar en andere betrokkenen wilt verhouden. Daarbij moet je het als toezichthouder aandurven om zo nu en dan op het puntje van de stoel van de bestuurder te gaan zitten, als je je maar voldoende bewust bent van je rol als toezichthouder: niet de bestuurder voorschrijven wat hij/zij moet doen, maar de bestuurder uitdagen op inzichten en scherpte. We moeten in ieder geval af van de gegroeide afvinkcultuur. Het boek roept op tot een reactivering van de verantwoordelijkheidscultuur, waarin bestuur en toezicht samen maatschappelijke waarde kunnen realiseren. Dat sluit aan bij het debat over de nieuwe bestuurscultuur, ook in de politiek: de Tweede Kamer dient haar positie als “tegenspeler” weliswaar te versterken, maar zich tegelijkertijd verantwoordelijk te voelen om samen met het Kabinet tot oplossingen voor maatschappelijke problemen te komen. Kritische tegenspraak is pas constructief als er ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat om tot oplossingen te komen. Dat laatste doet ook een appèl op de onderlinge verhouding en “de toon” van het debat.’
==
