‘Moresprudentie in de boardroom’
Het aantal morele vragen in organisaties neemt hand over hand toe. Toch is deskundigheid van moresprudentie zelden zichtbaar in boards van bedrijven. ‘Besturen besteden wel aandacht aan de morele kant van een zaak, maar het is vaak oppervlakkig en te snel, stelt Rob van Es. Hij pleit voor beter en meer aandacht voor ethiek. ‘Als je discussies over ethiek aanpakt via een vast model en een ethicus periodiek laat meekijken met je ethische overwegingen, monitor je hoe er in je organisatie over ethiek wordt gedacht en wat je het zwaarst vindt wegen. Je kunt dan ook zien hoe zich dat in de tijd ontwikkelt.’ Het 3Fasenmodel is zo’n model voor gedegen morele besluitvorming.
Moresprudentie
Toen Rob van Es bijna dertig jaar geleden wilde promoveren op de vraag of onderhandelen een optie is in de ethiek, werd hij door met name christelijke subsidiebeoordelaars raar aangekeken. ‘Zij konden niet geloven dat je morele principes en onderhandelen kunt combineren.’ Anno 2021 zien we dat anders. Morele redeneringen worden regelmatig herzien en dit leidt tot nieuwe overeenkomsten. Het aantal morele vragen op beleidsniveau neemt hand over hand toe. Van klimaat- en investeringsvragen, inkoop- en verkoopvragen, via personeelsvragen inzake seksueel misbruik en vaccinatiedrang, naar het rekening houden met en verantwoording afeggen aan de directe omgeving van de organisatie. Emoties en argumenten zijn dan twee kanten van de medaille en zelden is sprake van een evenwichtig moreel besluit. Ook de moeizaam verlopende kabinetsformatie vindt Van Es een goed voorbeeld van hoe weinig er moreel doordacht gewerkt en gedacht wordt. ‘Er liggen diverse urgente, omvangrijke kwesties vragen op tafel, maar kennelijk is persoonlijke afkeer belangrijker dan de inhoud. En anders doen de sociale media er wel een schepje bovenop. De argumenten delven het onderspit tegenover opgewonden emoties. Wat meer evenwicht graag.’ Of neem Tata Steel. De milieulobby eist dat Tata eigenlijk morgen de deuren sluit. Maar zo simpel is het niet: wat is nu precies de ontwrichting die Tata teweeg brengt in de regio? Wat verandert daaraan bij de diverse opties: van onmiddellijke sluiting tot afbouwen binnen tien jaar? Is vergroening een optie? En wat zijn de juridische en financiële beperkingen? Eerst de feiten en de diagnose, dan de afwegingen en tenslotte het besluit met een goede onderbouwing. Respecteer de emoties maar combineer ze met argumenten. De onderstroom en de bovenstroom moeten elkaar vinden.’
Drie fasenmodel
Het brengt ons direct bij het 3Fasenmodel dat Van Es dat presenteert in zijn nieuwe boek: morele beeldvorming (1), oordeelsvorming (2) en besluitvorming (3). Waar van Es naar toe wil, is dat organisaties ethische vragen veel meer procesmatig aanvliegen in plaats van ad hoc. Van Es: ‘Bestuurders besteden even aandacht aan de morele kant van een zaak, en de secretaresse of de PR-specialist werkt het wel uit. Organisaties zouden –al dan niet met behulp van een ethicus – er goed aan doen ethische kwesties systematisch te doordenken.
Die denkprocessen leg je, telkens weer, vast in een document zodat in de tijd ook duidelijk wordt hoe er in een organisatie over ethiek wordt gedacht. Dat noemen we het ontwikkelen van moresprudentie. Dat levert je inzicht op in de ontwikkeling van je eigen denken over morele kwesties. Je krijgt zicht op de morele identiteit van de organisatie.’ Ander goed voorbeeld vindt Van Es de discussie over vaccinatie en de QR-code. ‘Daar zie je ook de opwinding versus de argumenten. Als de nationale politieke leiding vanaf het begin modelmatig denken had gebruikt, een zorgvuldig moreel proces had gevoerd, was er veel minder polarisatie geweest. Het argument dat je een moreel voorecht hebt als je gevaccineerd bent, dat je meer mag omdat je solidariteit hebt betoond, had op tafel moeten komen in een goed debat over emoties en argumenten. Met daarin natuurlijk ook ruimte voor mensen die goede redenen hebben om zich niet te laten vaccineren. Geef die argumenten en emoties een plaats en weeg ze zorgvuldig af. Communiceer daar ook over. Als dat niet met aandacht gebeurt, voed je negatieve intuïties en primaire emoties.’
Macht over en macht tot
In Ethiek: emoties & argumenten is ook aandacht voor macht. Van Es heeft het over macht over en macht tot en over nexus. ‘Macht in organisaties is niet simpel. De top heeft macht (macht over) op basis van functie, maar lager in de organisatie is er ook macht (macht tot). Vroeger met behulp van de vakbonden, nu veelal met behulp van de informele netwerken. Daar tussen zit een vergeten macht: de nexus. Denk aan managementassistenten en secretaresses, adviseurs, trainers en consultants, zonder formele macht. Zij horen veel en weten veel. Luister naar deze groep bij morele besluitvorming. Ze kennen als geen ander de cultuur en moraal van een organisatie, juist omdat ze er op een andere manier naar kijken.’ Volgens Van Es is zijn laatste boek vooral bedoeld voor beleidsbepalers. ‘Veel beslissers weten niet zoveel van ethiek. Ze gooien zaken als moraal, dilemma, ethiek, moreel kompas en integriteit op één hoop zonder echt te weten waar de subtiliteiten liggen. Ethiek: emoties & argumenten geeft in de eerste hoofdstukken eerst een theoretisch kader. Waar hebben we het eigenlijk over? En in het slotdeel bied ik middels het 3Fasenmodel handvatten om gefundeerd morele beslissingen te nemen. Doe je dat systematisch dan is het proces dat je volgt de garantie voor de kwaliteit van de uitkomst. Daarin kan ook worden onderhandeld over het in te nemen morele standpunt. Dat leidt wel eens tot ander oplossingen dan gedacht. Je leert onderweg iets, je krijgt meer begrip voor elkaar. Voor elkaars argumenten en voor elkaars emoties. Dat uitwisselen en samen nadenken haalt de polarisatie eruit. Heb je eenmaal en standpunt met onderbouwing bereikt, dan ben je er nog niet. Zorgvuldig communiceren is dan geboden: met alle stakeholders. Houd er rekening mee dat je niet elke stakeholder op een zelfde manier benadert. Het weloverwogen delen van een moreel besluit, is het slotakkoord van een grondige morele aanpak.’
